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影子武士

高松環(huán)球企業(yè)家

  想做電商,找戴爾吧!至少國美這樣認(rèn)為。

  這并非頭腦發(fā)暈。2006年,國美首次成立電子商務(wù)事業(yè)部,彼時京東商城還名為“京東多媒體網(wǎng)”,由實體店轉(zhuǎn)營電商僅兩年。時至今日,京東已坐穩(wěn)自營B2C第一把交椅。

  但國美電商之路卻頗為輾轉(zhuǎn)。七年間,其創(chuàng)始人黃光裕被拘,令國美電商戰(zhàn)略喪失驅(qū)策。陳曉主政時入股庫巴,杜鵑上臺后自建國美在線,雙頭鷹策略反致基本路線搖擺不定。

  轉(zhuǎn)折點在三年前。2010年,戴爾服務(wù)副總裁楊念農(nóng)開始參與國美電商的建設(shè),擔(dān)當(dāng)?shù)木褪谴钆_。當(dāng)時國美在線將平臺分為三部分外包,網(wǎng)站由方正集團(tuán)負(fù)責(zé),ERP系統(tǒng)交給了埃森哲,戴爾服務(wù)則把內(nèi)部的一套訂單系統(tǒng)Dragon產(chǎn)品化,拿到國美在線來用。為負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)多家公司,當(dāng)時國美在線CEO韓德鵬還起到“大產(chǎn)品經(jīng)理”的作用。楊念農(nóng)對《環(huán)球企業(yè)家》說:“之前路線不清晰,造成了國美在線決策緩慢。”在他看來,如今定位清楚,戲臺已搭好,該是國美這個重量級角色登場的時候了。

  2011年4月,國美電商平臺上線。其業(yè)務(wù)以300%的速度暴漲,從零到十億元銷售額只用了十個月。原定的五年計劃,次年便已完成。2013年“雙11”當(dāng)天銷售額比前年上漲兩倍,比平時單日銷售額上漲近十倍?梢哉f,戴爾在國美的電商之路上起到了關(guān)鍵性作用。

  有趣的細(xì)節(jié)是,2010年初創(chuàng)國美在線的韓德鵬于今年年初卸任,國美高級副總裁牟貴先臨時受命。短短四個月后,原搖籃網(wǎng)CEO高翔空降,國美在線再次迎來新CEO。這會是國美電商之路的另一變數(shù)?

  瓶頸

  傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型電商也情非得已。隨著原材料和人力成本的不斷攀升,人口紅利逐步消失,加之銷售渠道狹窄、融資困難等因素,傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型電商已成為必然趨勢。

  但通往電商的路徑卻不盡相同。據(jù)統(tǒng)計,約有三分之一的傳統(tǒng)企業(yè)會選擇加入已有的電商平臺,尤其以中小企業(yè)或試水電商的企業(yè)為主。對電商到底怎么玩兒還沒有清晰概念,他們會選擇較成熟的平臺。例如在天貓商城上積累經(jīng)驗,繼而自建電商。國美在線走的便是這條路。同時,國美也與天貓合作,謀求其流量優(yōu)勢與品牌影響力。

  即便如此,早先轉(zhuǎn)型電商之路的公司仍走得磕絆。事實上,國美在線初期的“訂單增長快,但平臺橫向擴(kuò)展性差”,此前按傳統(tǒng)企業(yè)想法構(gòu)建的網(wǎng)站被打得措手不及。為滿足體量健壯、多渠道、多站點的實際需要,戴爾和國美決定采用Oracle的ATG系統(tǒng)。雖然ATG曾在沃爾瑪、樂購等國外電商的使用效果不錯,但在國內(nèi)實施畢竟還是第一次。

  意想不到的是,較其他系統(tǒng)ATG簡直是專門為電商打造的。與國美原有系統(tǒng)融合,適應(yīng)中國特色的促銷業(yè)務(wù)方面,全部滿足要求。于是,戴爾服務(wù)接管了國美在線的系統(tǒng)搭建,最多時有70多人進(jìn)駐鼎好大廈四層樓的國美在線總部,負(fù)責(zé)600多人的團(tuán)隊,并行開發(fā)多達(dá)20個項目。

  2012年6月,經(jīng)戴爾服務(wù)改進(jìn)的國美在線重新上線。在京東和蘇寧激烈競爭的2012年“8.15”價格大戰(zhàn)前夜,韓接到通知說參與價格戰(zhàn),整個團(tuán)隊開始調(diào)整促銷價格!巴ㄏ谵k公室,”戴爾服務(wù)的咨詢經(jīng)理孫浩對《環(huán)球企業(yè)家》說:“可以說是摸爬滾打地頂住了‘8.15’當(dāng)天五倍于平時的流量壓力!

  原本國美線下實體店使用的ERP系統(tǒng),無法應(yīng)付從采購到線上銷售到物流派送的一系列要求。戴爾服務(wù)提出的解決方法是,將原本服務(wù)自身的Dragon系統(tǒng)應(yīng)用于國美在線。整個系統(tǒng)以訂單為中心,一方面客戶下的訂單會傳到Dragon系統(tǒng)上,將所賣的東西拆單,然后將拆好的訂單發(fā)給第三方物流,這是派發(fā)商品的階段。另一方面來自ERP系統(tǒng)的采購訂單也發(fā)送到Dragon上,由它根據(jù)采購訂單收貨。這樣一個系統(tǒng)將收貨與發(fā)貨全部管了起來。目前Dragon系統(tǒng)可以承受每天40萬個訂單。

  另外的重點是物流的整合。國美在全國有北京、上海、成都、廣州四個大倉,大倉下面有很多分撥點。連接大倉之間、大倉與分撥點的是三個不同等級的物流,干線物流(中鐵物流)、支線物流和更為細(xì)化的城市物流。整個物流承運(yùn)商有三百多家。這些大倉、分撥點、物流商全部與Dragon對接,每一訂單全流程都有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母。如此一來,國美物流從供?yīng)鏈到物流被梳理得非常明晰。

  2012年5月,國美收購庫巴。庫巴與國美在線也分別有了清晰的定位,“如果將庫巴比作一號商城,國美在線就是一號店!睏钅钷r(nóng)如是說。兩者的融合成了亟需解決的問題。戴爾服務(wù)先將已經(jīng)在國美在線驗證實用的Dragon和ATG系統(tǒng)搬到了庫巴。隨后從內(nèi)部著手改善系統(tǒng),逐步提升倉儲物流的管理和第三方物流、支付效率以及客戶體驗。此外,國美集團(tuán)給予了電商更大的支持力度。原來國美電商的大家電其實是經(jīng)由內(nèi)部結(jié)算,從國美集團(tuán)買了再賣。如今統(tǒng)一由集團(tuán)采購,享受到集團(tuán)優(yōu)惠的政策。這些舉措在很大程度上,保障了國美在線的運(yùn)營。

  積蓄破局

  這只是戴爾服務(wù)幫助中國企業(yè)電商之路的開始。之后,戴爾服務(wù)又幫助錦江之星、東風(fēng)日產(chǎn)等企業(yè)搭建了電商平臺。居然之家的電商建設(shè)是其中的一大亮點。

  事實上,在居然在線的成立會上,居然之家總裁汪林朋稱“需要電商倒逼著集團(tuán)做改變”。做出這一決定,居然之家花了兩年時間考慮,做了三四個月的戰(zhàn)略規(guī)劃。這意味著不僅僅創(chuàng)建一個新的渠道這么簡單,從內(nèi)部管理、流程乃至整個戰(zhàn)略層面都開始轉(zhuǎn)向電商。

  隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的引入,居然在線從一開始便是以獨(dú)立公司出現(xiàn)。這相對于許多傳統(tǒng)企業(yè)是超前的。居然在線創(chuàng)辦階段將業(yè)務(wù)盡可能外包出去。此外,直招職業(yè)經(jīng)理人,重新組建團(tuán)隊,而不是像萬達(dá)、王府井或百勝等很多大企業(yè)一樣,由公司內(nèi)部的副總或是信息部門主管牽頭做電商!半娮由虅(wù)如果從企業(yè)內(nèi)部做,那就還是擺脫不了原有的管理通道!本尤辉诰總經(jīng)理汪小康如此對《環(huán)球企業(yè)家》表示:“如果由內(nèi)部人來管,頂層管理在方向上有問題。因為他們不了解互聯(lián)網(wǎng)是如何做的,沒有感覺。”汪曾經(jīng)在天貓負(fù)責(zé)家裝O2O,他認(rèn)為線上的互聯(lián)網(wǎng)思維,與線下的傳統(tǒng)行業(yè)思維應(yīng)該雙向融合。但是這個過程中,線上向線下過渡更加困難。因為傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)需要更長時間的沉淀。

  戴爾服務(wù)也量體裁衣地多采用開源架構(gòu)。與國美在線的做法不同,居然在線沒有太多營收壓力,所以制定的政策頗為靈活,先小步快跑,將網(wǎng)站搭建起來,運(yùn)營流程跑起來,通過運(yùn)營改進(jìn)。戴爾服務(wù)調(diào)研需求后,雙方制定了三步走的策略,第一階段選擇商家重疊率達(dá)到50%的北四環(huán)旗艦店率先上線,第二階段是在2014年年初擴(kuò)展到北京地區(qū),第三階段輻射至全國。如此明確的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)格讓他們的決策以快為主。這也很好地實現(xiàn)了2012年底居然在線和戴爾服務(wù)定下的目標(biāo):2013年“雙11”上線。對于戴爾服務(wù)來說,顯然也很幸運(yùn)。因為居然之家對電商之路保持了足夠的耐心,他們計劃五年時間才真正談?wù)撚姆较颉_@在眼下并不多見。

  值得一提的是,戴爾服務(wù)對于O2O的理解。隨著線上和線下的界限越來越模糊,線上業(yè)務(wù)毫無懸念地沖擊線下業(yè)務(wù),這是很多企業(yè)在電商之路面臨的現(xiàn)實困境。戴爾對居然之家的做法是“四個同一”:即同一經(jīng)營主體,同一商品,同一價格,同一服務(wù),為線上線下做了一個很清晰的定位,避免沖突。如蘇寧、京東也都如此。

  這樣的協(xié)同策略對國美同樣適用。以整合會員卡為例,國美將線下眾多實體店派發(fā)的多種會員卡,集中導(dǎo)入線上,才能讓線上、線下的用戶體驗一致,但還只是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)融合,繼而最重要的是業(yè)務(wù)模式的整合!叭绻麡I(yè)務(wù)模式不整合,所有的整合都不會有很好的效果!睏钅钷r(nóng)告訴《環(huán)球企業(yè)家》:“換言之,面對挑戰(zhàn),整個集團(tuán)電商化是不可避免的!

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