證券時報·e公司推出“A股脊梁”系列報道，旨在發(fā)現(xiàn)了解優(yōu)秀公司的成長基因，也期待越來越多的上市公司成為中國經(jīng)濟的脊梁。
美的樣本：
傳統(tǒng)家電巨頭從中國制造走向中國智造
證券時報記者 周少杰
2017年7月20日，美的集團（000333）再次登上《財富》世界五百強榜單，排名第450位，較去年上升31位，成為連續(xù)兩次入榜的唯一一家中國家電企業(yè)。今年上半年，美的實現(xiàn)營業(yè)收入達到了1245億元，歸母凈利潤達到108億元，為歷史最好水平。
時間回溯到2012年，伴隨著中國家電行業(yè)進入了國家一系列刺激性政策的尾聲，美的面臨不小的挑戰(zhàn)，營收同比2011年出現(xiàn)了下滑。在這一背景下，美的適時調(diào)整經(jīng)營模式，加快轉(zhuǎn)型升級。到了2016年，美的經(jīng)營目標全面達成，效率指標持續(xù)向好，海外業(yè)務(wù)全面增長，完成了一系列的全球產(chǎn)業(yè)并購。
對比過去五年的業(yè)績可以看出，美的不僅是中國最大的家電企業(yè)之一，也是整個行業(yè)進步最快的公司。美的這五年來的發(fā)展，是中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。
轉(zhuǎn)型升級
2012年，中國家電行業(yè)進入了國家一系列刺激性政策的尾聲，重新回歸市場競爭。與此同時，“互聯(lián)網(wǎng)思維”方興未艾，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始向傳統(tǒng)家電行業(yè)滲透，開始擠壓傳統(tǒng)家電企業(yè)的市場空間。
在這一背景下，美的2012年的營收同比2011年均出現(xiàn)了下滑。2012年8月，方洪波接手美的董事長，“推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調(diào)整”。
在這場變革中，美的提出，以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸為指引，圍繞“聚焦產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn)品、確保規(guī)模、改善盈利”四大核心工作，推進“一個美的、一個標準、一個體系”的制度建設(shè)與流程優(yōu)化。
到了2013年，美的產(chǎn)品口碑與市場份額穩(wěn)步回升，公司實現(xiàn)整體營業(yè)總收入1213億元，同比增長18%。2014年，美的的經(jīng)營業(yè)績一枝獨秀，營收規(guī)模突破1400億元，凈利潤突破100億元。
2015年，家電企業(yè)紛紛提出轉(zhuǎn)型升級的口號，美的實現(xiàn)凈利潤同比增長17%，成為了行業(yè)寒意之下的一抹亮色。
而去年，美的營業(yè)總收入達到了1598億元，同比上升15%，歸母凈利潤147億元，同比增長16%。同時，美的海外業(yè)務(wù)全面增長，完成了東芝家電等一系列全球產(chǎn)業(yè)并購。這一年，美的成功上榜《財富》世界500強。
今年8月23日，美的再次更新定位——“全球領(lǐng)先的消費電器、暖通空調(diào)、機器人及自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）的科技集團”。
在2007年年中工作會議上，方洪波回憶說：“2012年8月我接手董事長，當時美的正面臨困難和挑戰(zhàn)，我推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調(diào)整，才有今天的局面�！�
全球經(jīng)營
2016年5月，美的宣布全面要約收購德國庫卡集團，一時震驚了業(yè)界。德國庫卡集團是一家全球領(lǐng)先的機器人及自動化生產(chǎn)設(shè)備和解決方案的供應(yīng)商，是工業(yè)機器人領(lǐng)域中國際公認的“四大家”之一。
在收購庫卡集團之前，美的還與東芝達成戰(zhàn)略合作，美的獲得東芝家電業(yè)務(wù)主體“東芝生活電器株式會社”80.1%的股權(quán)品牌，并獲得40年東芝品牌全球授權(quán)及超過5000項專利技術(shù)。除此之外，美的還于2016年10月底完成收購意大利著名的中央空調(diào)企業(yè) Clivet 。
美的2016年發(fā)起三項跨國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作，總投入資金超過300億元。今年1月，美的收購庫卡集團完成交割（持股94.55%），并完成對以色列高創(chuàng)公司（Servotronix）的收購，繼續(xù)充實在運動控制和自動化解決方案領(lǐng)域的技術(shù)與產(chǎn)品儲備，完善機器人產(chǎn)業(yè)平臺布局。
“在過去的幾年當中，美的在產(chǎn)品領(lǐng)先與效率提升方面做了很多工作，而美的過去一年發(fā)起的三項跨國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作，正是美的推進全球經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)布局，構(gòu)建美的國際化體系和能力的重要舉措�！泵赖亩亟i在接受證券時報記者采訪時說。
經(jīng)過這些布局之后，美的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)清晰定位為暖通空調(diào)、消費電器、工業(yè)機器人自動化這幾個方向，并提出了要發(fā)力成為全球領(lǐng)先的科技集團。
被美的收購之后，庫卡集團今年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入135億元，同比增加35%，凈利潤4.51億元，同比增加98%（若剔除上年同期庫卡因美的并購支付相關(guān)費用影響，同比增加35%），經(jīng)營業(yè)務(wù)保持有效增長。東芝家電今年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入75億元，雖然仍是虧損狀態(tài)，但經(jīng)營狀況環(huán)比持續(xù)改善。
對于東芝家電這項收購，江鵬更愿意稱之為“戰(zhàn)略合作”。他認為，收購東芝家電是基于美的的全球拓展戰(zhàn)略，公司希望獲得成熟市場國家的品牌資源、技術(shù)和渠道�！皳Q句話說，美的以前要進入一些成熟市場國家，更多的是依靠OEM（代工），但當這個成熟市場國家的品牌被美的收購以后，美的的品牌與資源的掌控能力絕對是提升的�！�
2016年，美的海外銷售已占公司總銷售近40%，公司的產(chǎn)品出口至全球超過200個國家。過去，美的長期為國外品牌進行ODM（原始設(shè)計制造商）和OEM；如今，美的提出，要從“OEM 為主”向以“OBM（代工廠經(jīng)營自有品牌）為主”轉(zhuǎn)變，組織形態(tài)由支持“中國出口”向支持“本地運營”轉(zhuǎn)變。
效率驅(qū)動
“在過去轉(zhuǎn)型中，美的更多地是做了減法，去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿，精簡產(chǎn)品型號，扁平組織層級�！睋�(jù)江鵬介紹，幾年轉(zhuǎn)型以來，美的的盈利能力獲得了根本性的提升，企業(yè)的自有資金、周轉(zhuǎn)效率獲得了大幅改善。
江鵬舉例說，美的推行“T+3”運營模式，是一種復(fù)雜系統(tǒng)的工程，包括產(chǎn)品型號的精簡、物流系統(tǒng)的配合、供應(yīng)鏈配套、消費者偏好的精準定位、后臺IT流程的保障等。
在美的“T+3”落地過程中，安得股份的“全國一盤貨”是重要一環(huán)。美的把散落全國各地的大小貨倉集中到安得股份手中，統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一物流，“一個美的”對接所有代理商和經(jīng)銷商，提升運營效率。
目前，安得股份在全國有113個區(qū)域中心倉，總面積430萬平方米，其中自建倉130萬平方米。至今為止，入倉行動已經(jīng)為美的壓縮了60%的倉儲面積，節(jié)約成本數(shù)以億元計。
“美的今天的大物流、一盤貨，任何競爭對手最起碼三年時間模仿不來，‘T+3’最少三年都不一定能學(xué)會，這就是我們的競爭力�！痹�2017年年中工作會議上，方洪波就提出，實現(xiàn)全價值鏈的卓越運營，是未來兩三年美的的重中之重。
方洪波認為，產(chǎn)品可以快速模仿，在中國，推出一個產(chǎn)品6個月就可以模仿，但企業(yè)一旦建立全價值鏈的卓越運營能力，競爭對手六年都模仿不了。
“過去五年，我們講效率驅(qū)動是美的轉(zhuǎn)型的路徑，我們講T+3、終端改善、渠道效率等等。但這些都是點狀的東西，接下來我們要把這些東西串起來，在整個美的集團實現(xiàn)全價值鏈的卓越運營。”方洪波說。
方洪波認為，全價值鏈的卓越運營就是以全新的方式重組產(chǎn)品流程、制造流程和渠道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。體現(xiàn)在報表上，就是費用率更低，現(xiàn)金周期進一步縮短，產(chǎn)品更快的改善，提高盈利能力。
他說，工具和方法都是別人教的，美的把它們連接起來實現(xiàn)更大價值，這就是創(chuàng)新。
技術(shù)研發(fā)
“產(chǎn)品領(lǐng)先”是美的過去五年轉(zhuǎn)型的“三大主軸”之一。方洪波認為，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品領(lǐng)先的能力，需要持續(xù)的投入研發(fā)，確保產(chǎn)品一步步改善，在中國家電行業(yè)確保領(lǐng)先�！拔覀兊穆窂椒浅Ｇ逦瑳]有別的路可走。”
關(guān)于美的技術(shù)研發(fā)，美的集團原副總裁袁利群曾經(jīng)在2016年的全國兩會上還講過一個更生動更具體的故事。
有一名員工叫趙國堯，在美的12年的時間里，趙國堯一直在和電飯鍋、電磁爐、高壓鍋、空氣炸鍋等廚房小家電搭檔，對電飯煲很熟悉。他手機里存儲著一份“大米地圖”，清晰地印記著不同國家、不同地區(qū)、不同米種的特點，含水量不同，味道也不同，匹配著這些種類大米不同的煮飯方法。
“我們一年要做出11萬份數(shù)據(jù)，至少要做11萬鍋米飯，光是開發(fā)、品質(zhì)測試就要使用70噸米飯；為了研究米飯的味道，我們會到偏遠山區(qū)真正去做柴火飯，感受米的溫度變化、火的火候大小，我們在云貴高原、東北平原都有獨立實驗室。當然，糧食一點沒浪費，在不同地區(qū)實驗室，試驗品也變成了午飯、晚飯，我們就是一群瘋狂的‘煮夫’�！壁w國堯說。
“美的生產(chǎn)電飯煲的事業(yè)部，每年要花110萬元買中國消費者常見的各種品類大米，做各種測試�！痹赫f。
這僅僅是美的其中一個事業(yè)部的例子。據(jù)江鵬介紹，在過去五年，美的在研發(fā)的投入上大概花了兩百多億，研發(fā)投入基本上占收入的3%到5%。
今年年初，歐盟委員會發(fā)布“2016全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜”，美的排名175，研發(fā)費用總投入7.45億歐元，是研發(fā)費用總投入最高的中國家電企業(yè)。
標桿意義
“夢想是全世界通用的貨幣，僅僅幾十年的時間，美的從一個手工作坊發(fā)展到世界500強之一。”在美的集團2016年年報中，美的董事會用滿懷激情的文字寫下這一段致股東詞。
在這五年間，美的集團從吸收合并美的電器實現(xiàn)整體上市，經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型的陣痛，砥礪前行，連續(xù)兩年登上《財富》世界500強，到如今市值超過2800億元，穩(wěn)居中國家電行業(yè)第一。
對此，深圳翼虎投資總經(jīng)理余定恒評價稱，美的收購庫卡公司，表明美的在機器人、智能制造領(lǐng)域搶到了第二條賽道，開始了產(chǎn)業(yè)升級步伐。此外，美的近幾年正在從傳統(tǒng)主業(yè)向中高端產(chǎn)品和國際化邁進，公司布局清晰，未來的業(yè)績增長值得期待。
深圳豐嶺資本董事長金斌認為，從中長期的角度來看，美的集團值得持有。他認為，中國人口眾多，擁有強大的本土市場，有能力在家電領(lǐng)域培養(yǎng)出全球最具競爭力、最優(yōu)秀的公司，美的具備這樣的潛力。
“更為重要的是，美的公司治理結(jié)構(gòu)良好，管理團隊優(yōu)秀。”金斌把這一條列入長期投資美的集團股票的首要理由。
美的還建立了一套完善的公司治理機制與有效的激勵機制，已形成了成熟的職業(yè)經(jīng)理人管理體制。事業(yè)部制運作多年，其充分放權(quán)和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考評與激勵制度，成為了公司職業(yè)經(jīng)理人的鍛煉與成長平臺。
目前，美的集團高層、核心管理團隊及中層骨干通過直接、間接持股及多期股票期權(quán)激勵計劃及“合伙人”持股計劃等多種方式，搭建了經(jīng)營層與全體股東利益一致的股權(quán)架構(gòu)及長、短期激勵與約束相統(tǒng)一的激勵機制。
美的過去五年的發(fā)展，是中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。2012年是家電行業(yè)的一個分水嶺，隨著國家一系列刺激性政策的退出，不少優(yōu)秀企業(yè)勇于變革，主動進行轉(zhuǎn)型升級，從而發(fā)展壯大。2017年，《財富》世界500強企業(yè)中，中國企業(yè)達到了115家。
“巨變時代，總會有黑天鵝和灰犀牛。從我開始，一定要拿出比2012年8月時更加堅定、果斷的勇氣，在今天非常好的情況下敢于自我否定，推動美的新一輪變革。只有這樣，三年五年后美的才會到達一個新的高度。”方洪波說。
