探索成功并購的底層邏輯
□徐強
在商業(yè)和資本戰(zhàn)場上，并購向來被認(rèn)為是一個強有力的戰(zhàn)略工具，不僅可以促進公司業(yè)務(wù)增長，而且能夠推動公司轉(zhuǎn)型升級。但是，并購交易也要面臨諸多風(fēng)險和問題。根據(jù)大量的研究和統(tǒng)計，很多并購交易都是失敗的。作為并購方，在交易達成之后的很長時間里，不得不承受糟糕的并購交易帶來的后果。
本書的作者丹澤爾·蘭金是老牌戰(zhàn)略咨詢公司AMR國際的首席執(zhí)行官，也是創(chuàng)始人。透過他的獨特視角，讀者得以窺探成功并購交易的底層邏輯。
繁榮期避免并購交易
在并購時，并購方通常需要為目標(biāo)公司支付全部價款，并額外支付一定的溢價。也就是說，并購方要在并購對象的未來現(xiàn)金流折現(xiàn)之外，額外支付10%-50%的費用。并購的收益等于并購對象在新東家手里經(jīng)過改善和整合之后的價值，減去支付給賣家的全部價款以及交易和整合過程中產(chǎn)生的各項費用。如果費用占30%（這也是本書作者認(rèn)為的正常水平），公司經(jīng)過改善和整合之后的價值是其被并購之前的150%，那么收益就會達到20%。但和一般投資決策不同的是，成本130%，回報20%對并購交易而言，不是一項合算的投資。因為一項糟糕的投資決策會使并購方損失100%，而這需要5項成功投資的收益來彌補。
成功的并購交易需遵循五條重要原則。一是在并購繁榮期，不要以現(xiàn)金進行并購。在過去的一個世紀(jì)里，并購方的數(shù)量超過出售方的情形曾經(jīng)出現(xiàn)過五次，最后兩次出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代和90年代末期。這幾次并購繁榮期恰逢股票市場處于異乎尋常的牛市，因此導(dǎo)致不切實際的高估值現(xiàn)象出現(xiàn)。在此期間，以現(xiàn)金進行并購的經(jīng)理顯然出價過高，其本人及繼任者不得不付出百般努力，才能保住自己的飯碗。最好的應(yīng)對之策就是在并購繁榮期避免并購交易，如果不行，那就以股票進行交易。
二是整合方案的改善和協(xié)同效應(yīng)帶來的收益，要高于所支付的溢價。實際上，與并購對象獨立運營取得的價值相比，只有當(dāng)整合方案的改善和協(xié)同效應(yīng)更顯著的時候，才能取得較好的收益，這是投資回報較高的唯一情形。
三是并購目標(biāo)公司之后所能創(chuàng)造的協(xié)同效應(yīng)，要比競爭對手更高。付出的溢價要根據(jù)競爭對手準(zhǔn)備報出的第二高的價格來確定，因此要十分小心，對于那些能夠創(chuàng)造比我們更高協(xié)同效應(yīng)的競爭對手，我們不應(yīng)報出比其更高的價格。
四是不要忘記學(xué)習(xí)成本和分散成本。對新業(yè)務(wù)越不熟悉，學(xué)習(xí)成本就越高，因此多元化的投資決策往往不如核心業(yè)務(wù)的投資成功。
五是并購的收益要高于與并購對象成立合資企業(yè)或聯(lián)營企業(yè)（如果可行）所帶來的收益。
把事情做對是核心要義
并購交易有五個關(guān)鍵階段。第一個是戰(zhàn)略設(shè)計和并購規(guī)劃階段。要充分了解自己是否有足夠的資源進行并購。好比得了感冒，就不要參加馬拉松比賽了。還要認(rèn)真考量自身策略，不要進行投機取巧式的并購，同時認(rèn)真考慮替代方案。
第二個是并購目標(biāo)估值階段。要充分了解自身及并購目標(biāo)所在的市場情況，以及如何才能充分挖掘并購目標(biāo)的經(jīng)營潛力。對市場發(fā)展的動力、當(dāng)前的情形、未來的潛力以及各家公司的盈利趨勢，并購方要做到了然于胸。
第三個是并購交易管理階段。如果不能對交易流程實施有效管理，那么出現(xiàn)致命問題的風(fēng)險就會提升。負(fù)責(zé)并購的團隊要做好萬全準(zhǔn)備，時刻保持對并購流程和并購思路的把控。
第四個是整合管理階段。并購失敗，糟糕的整合管理才是最主要的原因。公司合并之后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人品和能力對工作職責(zé)進行分配，還遠(yuǎn)未到互惠互利和尋求共識的時候。
第五個是公司發(fā)展階段。在并購?fù)瓿芍螅瑑杉夜局辽僖?年多的時間才能整合成具有共同方向和共同認(rèn)識的新機構(gòu)。
在并購交易中把事情做對是核心要義。并購過程中存在一個學(xué)習(xí)曲線，投資經(jīng)理要善于思考，至少在最初的時候要做到這一點，要不斷思考并做出交易決策，關(guān)注小規(guī)模的并購活動，著重考慮那些與公司核心業(yè)務(wù)類似的業(yè)務(wù)并購。
