青銀理財王茜：歷史機遇下理財子公司如何重塑人才建設新文化
銀行理財子公司在全球看來非常特殊，是我國獨有的一類新崛起的資管機構。自2018年4月發(fā)布資管新規(guī)以來，資管行業(yè)發(fā)生了巨大且具有正面意義的變化。銀行理財子公司紛紛批籌成立，理財產品凈值化轉型已見成效，客戶投資習慣發(fā)生改變，銀行理財規(guī)模從2017年、2018年的高點，經過收縮調整，又開始穩(wěn)步增長。人們此前對剛性兌付和影子銀行的憂慮得到很大程度緩解，系統(tǒng)性風險得到一定釋放，財富管理行業(yè)呈現出多元而繁榮的發(fā)展態(tài)勢。盡管銀行理財總體規(guī)模迄今仍為資管行業(yè)中最高，但是公募基金近4年來也有了爆發(fā)式增長，規(guī)模幾乎逼近銀行理財。2021年末，資管新規(guī)過渡期結束，銀行理財行業(yè)的經營要求幾乎被拉到與公募基金相同的起跑線上，機遇與挑戰(zhàn)并存，這是一個歷史轉折點——理財業(yè)務轉型完全進入深水區(qū)。在此過程中，銀行理財子公司的人才梯隊建設也在逐步推進，頗有成效。站在歷史的分叉路口，銀行理財子公司要想一騎絕塵，最大的挑戰(zhàn)仍將是人才資源的挑戰(zhàn)。
一、從宏觀行業(yè)邏輯看理財人才建設市場化
資產管理行業(yè)的最核心資源是人力資源。銀行理財子公司行業(yè)是新生業(yè)態(tài)，面對公募基金等已有的優(yōu)秀人才儲備、成熟的考核激勵機制和風險文化，銀行理財子公司如何應對競爭挑戰(zhàn)？
理財子公司人才隊伍搭建為何需要市場化？銀行理財子公司絕大多數是全資控股，人事安排的頂層框架還遵循著銀行的邏輯。理財子公司高層管理人員的人事安排本質上普遍與銀行打通。在中層管理人員方面，理財子公司普遍擁有市場化專業(yè)招聘的人員，也擁有原來銀行體系輸送的中層管理人員，兩類人員存在平衡和融合的問題；在中層管理人員以下的層面，多家銀行理財子公司招聘流程仍由母行參與管理或受母行篩選審核。
反觀資管行業(yè)中其他類型資管機構，如公募基金、券商資管、保險資管等，均從公司自身管理和發(fā)展需求角度，由管理層進行自主招聘，人才梯隊的搭建合理高效，淘汰機制明確。在資管新規(guī)過渡期結束之后，銀行理財子公司處于與其他資管機構直接競爭的市場環(huán)境中，對人才的爭奪是最為直接的，只有在人才管理流程、邏輯、文化上與行業(yè)接軌，才能和其他資管機構一起爭取最專業(yè)、最出色的人才。
以筆者所在青銀理財為例，在人才隊伍建設和探索過程中具有較為市場化的特色。在母行資產管理部時期就開始了市場化招聘，逐步儲備人才，人員來自國際投行、券商、公募基金、信托公司、大型商業(yè)銀行總行、四大會計師事務所等，初步形成了多元化、專業(yè)化的人才隊伍。其后母行成立了資產管理事業(yè)部，對薪酬考核實行獨立核算、自負盈虧、掛鉤利潤等市場化機制，經過四五年的磨合，團隊適應了銀行文化，也帶來了新的元素，形成了自身的文化基礎。在理財子公司籌備成立之初，考慮到資管新規(guī)轉型和公司開業(yè)準備工作的挑戰(zhàn)很大，追求平穩(wěn)過渡成為此階段的第一訴求，高管和中層管理團隊主要來自母行資管事業(yè)部，管理人員大半為通過市場化方式招聘已加入母行4～8年時間的員工，還有小部分管理人員為母行過往應屆生培養(yǎng)而成，整個管理團隊具有很高的穩(wěn)定性、專業(yè)性，市場化程度高，又與母行文化一致。子公司成立之初，僅有渠道銷售部門負責人為市場化引入，具有頭部互聯網平臺兼銀行資管工作背景，補充了公司的人才短板領域。在正式成立將滿一年時，青銀理財啟動了比較常規(guī)的高端人才和管理人才引進工作，通過同業(yè)推薦、獵頭等渠道挖掘高端人才，也從公募基金引入基金經理和投資經理擔任管理職務或投資骨干。整個過程突出以業(yè)務為本、以公司發(fā)展需求為本的理念，自主性較強，專業(yè)化程度高，以求基礎牢固、循序漸進。
為何要提高理財子公司薪酬體系的市場化程度？部分母行認為，現有的薪酬體系之下，原來的資管部運作良好穩(wěn)定，因此不理解為何設立理財子公司之后需要創(chuàng)新市場化的考核激勵機制。銀行理財原來在母行資管部運作的時代，是資金池業(yè)務模式，產品是報價式的，彼時銀行理財的本質還是利差模式，只需要做好債券投資、非標投資，進行產品的期限錯配即可，對人才的需求與資管行業(yè)的真正要求相比仍有差距。伴隨資管新規(guī)過渡期結束，那個時代和那種業(yè)務形態(tài)終究成為過去式，后續(xù)理財子公司對資管專業(yè)人才的要求大幅提高，在人才引進上和其他資管機構形成直接競爭關系。但由于股東背景，以及銀行理財子公司在演化過程中多出自母行資產管理部門和金融市場部門的緣故，尚未形成像公募基金、券商資管等那樣與規(guī)模和盈利掛鉤的考核激勵機制，這在人才競爭上將是很大的劣勢。
對這一問題，青銀理財也做了探索嘗試，為行業(yè)提供了一種可能性。公司的整體績效與收入和利潤指標按比例掛鉤，各部門條線具有各自的KPI，除風控合規(guī)考核指標外，均與業(yè)績完成情況直接掛鉤，包括不限于：投資規(guī)模、投資收益水平、交易獲利、凈值平穩(wěn)度等。不同的大類資產部門如固定收益、貨幣市場、資本市場、另類投資、跨境投資等，均有不同的預期和目標，直接平抑了風險偏好帶來的影響，激勵各部門條線完成KPI，從而合力完成整個公司的收入和利潤目標。中后臺部門也均設有與經營目標、效率、效果直接掛鉤的KPI，形成合力推動公司業(yè)務。
理財子公司的人才非專業(yè)高端不可嗎？從國際頂尖商業(yè)銀行開展資管業(yè)務的經驗看，資管業(yè)務對經濟周期波動具有抵抗能力，能為商業(yè)銀行帶來穩(wěn)定的收益貢獻。國際頭部銀行充分尊重資管行業(yè)倚重人力資源的特征，以摩根大通和東方匯理銀行為例，其2020年資管板塊人均薪酬分別是母行人均薪酬的1.7倍和2倍，人均創(chuàng)收水平也是母行的近2倍。
在國內，理財子公司的商業(yè)銀行印記較深。以輪崗為例，在銀行體系里不同部門和分支機構之間的輪崗非常普遍，是銀行建設人才梯隊自然而然的過程。但對于資管機構來說，無序的輪崗完全打破了專業(yè)性的要求。比如，某銀行理財子公司直接將固定收益部和權益部負責人對調，另有某理財子公司分管市場的高管輪崗分管風控合規(guī)。這些現象在銀行比較普遍和自然，但在公募基金等資管機構中則非常罕見。母行在評價理財子公司的人才時，常保有銀行固有的邏輯，對于專業(yè)度帶來的業(yè)績影響認知不足，這主要源于銀行業(yè)務的邏輯習慣——強調平臺和組織的影響。
在理財子公司績效獎勵整體配額有上限的情況下，如果引進市場化的頭部基金經理或各領域的領軍人物，分配給各個員工的績效就會被攤低擠壓，這一機制非常不利于機構引進高端人才。
為尋求相應的解決機制，青銀理財的唯一股東——青島銀行也在探索合適的模式，在制定對理財子公司的考核制度時，非常確切的兩項指標是成本收入比和員工費用，但在每年年初的目標制定后，都會有一項備注——專項投入具體追加預算。目前，這一備注被最頻繁地用于領軍人物和高端人才引進，以求科學合理，避免固步自封。
總結而言，對于以上三個人才建設市場化的提問，筆者認為：首先，理財子公司應加強法人治理結構建設，做好監(jiān)管要求的風險隔離，也做好市場化管理能力建設。其次，理解理財子公司與傳統(tǒng)商業(yè)銀行人才管理的差異化，對標資管行業(yè)機構的考核激勵機制，形成市場化的人才體系，增強行業(yè)競爭力。第三，建立專門的用人決策機制，形成專業(yè)評價、市場化運作、合理淘汰的人才管理機制。最后，監(jiān)管層應鼓勵引入戰(zhàn)略投資者，建立更完善的公司治理結構，推進市場化的人才機制。
二、從公司管理微觀邏輯分析人才結構與發(fā)展方向
銀行理財子公司人才優(yōu)勢：體現在固定收益投資、非標債權投資、信用風險管理、債券交易波段操作等領域。理財子公司多發(fā)源于銀行的資產管理部門和金融市場部門，傳統(tǒng)的優(yōu)勢和長項是固定收益投資、非標債權投資等，長于信用風險管理的深度經營和債券交易的波段操作。
從固定收益投資看，理財子公司固定收益投資人才儲備往往比較豐富，而且較為資深，在市場上也積累了很長時間的業(yè)務經驗，形成了人才梯隊。加之在固定收益投資領域銀行有得天獨厚的條件，因此，固定收益人才完全不弱于、甚至強于其他類型的資管機構。
從非標債權投資看，銀行理財子公司從買方角度看幾乎擁有資管行業(yè)中最具經驗的人才，業(yè)務涉及的類型和品種全面，人才儲備超越其他機構。
從信用風險管理看，銀行的傳統(tǒng)業(yè)務核心即為評價信用風險，在客戶覆蓋、財務狀況把握、信用風險評價、投后管理等方面有著深厚經驗，相關人才隊伍也較有實力。
從債券交易波段操作看，銀行是日常經營中最貼近實體經濟的金融機構，對客戶和市場的變化具有天然的信息優(yōu)勢和敏感度，同時銀行又是宏觀經濟政策變化最敏感的響應者和貨幣政策傳導的執(zhí)行者。因此銀行理財的債券交易人才，在把握宏觀經濟走勢、把握貨幣政策變化方向、了解市場、預判市場方面也具有非常強的優(yōu)勢。
銀行理財子公司人才短板：體現在權益投資、多元資產投資、市場風險管理、估值核算、品牌宣傳與市場新媒體傳播等領域。先從權益投資看，銀行缺乏相關經驗，在理財子公司成立后，多數公司從公募基金、保險資管、券商資管等機構引入資深權益投資人才，這些人才和銀行理財子公司的文化契合程度如何，以及能否繼續(xù)發(fā)揮出良好的投資業(yè)績，值得進一步觀察。找到人和機構的契合點，是一項比較具有挑戰(zhàn)但必須做好的工作。
比如，青銀理財在成立將滿一年之際引入了頭部公募基金權益基金經理加入，在時機上充分考慮了理財子公司成立初期平穩(wěn)過渡和文化建設的需要；同時在定位上進行了充分溝通，明確了適應、融入銀行理財子公司文化的目標，把公募基金優(yōu)秀的機制和習慣帶入機構，而非全盤保持；工作范疇上明確了短期內不追求個股組合管理，首先推進與管理人的合作業(yè)務以及投研體系的升級和完善；投資風格上約定不追求排名和突出業(yè)績，以銀行理財的配置習慣為主，追求絕對收益。
從多元資產投資看，銀行理財子公司在跨境投資、衍生品、大宗商品方面也均缺乏傳統(tǒng)經驗。也有一些銀行拓寬投資品種起步較早，并建立了人才梯隊。在另類投資和私募股權投資方面，銀行理財業(yè)務因貼近客戶，并有信貸業(yè)務的積累，對這類業(yè)務可以觸類旁通。除了自身人才培養(yǎng)，有的理財子公司還引進了券商資管和私募股權投資基金的另類投資領域人才，著重從買方角度挑選合適標的方向。
從市場風險管理看，原來銀行理財的模式是資金池業(yè)務模式，所投資的資產大多數采用成本法進行估值，并沒有直接面臨市場波動帶來的沖擊。但在資管新規(guī)過渡期結束后，絕大多數資產都使用市值法估值，無論是債券還是股票，大宗商品還是衍生品，亦或是外匯，都面臨著市場風險。相關市場風險管理人才多來源于券商、外資銀行、保險資管等機構。
從估值核算看，這是一個高度專業(yè)的領域，對細節(jié)、邏輯能力以及經驗都要求很高。在此領域可選擇一兩位核心人員，配以若干骨干人員，其他人員可以從零基礎或略有賬務處理經驗的人員帶起，逐漸搭建結構穩(wěn)定的隊伍。
從品牌宣傳與市場新媒體傳播看，銀行理財子公司脫胎于“投資+產品”部門，原有的渠道、品牌宣傳等市場工作由行內其他部門完成。然而理財子公司成立后，拓展業(yè)務的重點方式是品牌宣傳與市場推廣，特別是新媒體的運用。公募基金得益于銷售渠道的開放，充分地運用了互聯網和新媒體傳播手段，近年來規(guī)模增長迅猛，這方面的人才儲備多、投入大，是值得學習的方向。
銀行理財子公司如何運用人才策略提高突破，成為抓住歷史機遇、站穩(wěn)下一程、應對競爭挑戰(zhàn)的持續(xù)主題。
（本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2022年第2期）
