戴爾收購方法論
在與東北亞煤炭交易中心（下簡稱“東煤”）簽署合同之前，包括楊念農(nóng)（戴爾服務(wù)副總裁）在內(nèi)的戴爾高管們已經(jīng)來過東煤總部好多次。他們甚至還專門為此發(fā)起了一個定制化的研討會，請來了金融、物流等生態(tài)鏈上下游的合作伙伴，共同商量東煤的電子商務(wù)該如何開展。
這讓東煤上下有些驚喜，因為以它的體量和業(yè)務(wù)復(fù)雜的程度，本不應(yīng)該是科技巨頭們瘋狂去爭搶的“燈塔式案例”。
而楊念農(nóng)已經(jīng)習慣了這種方式，自從去年底整個公司完成了組織架構(gòu)的調(diào)整之后，他得到的指令就變成了“加速”。他負責的服務(wù)業(yè)務(wù)幾乎是戴爾未來的基礎(chǔ)，在私有化之后，這個定位顯然更加明確。
他不得不從IBM手里去瘋狂地搶單，這意味著你只有比競爭對手們更加“饑渴”。所以，在東煤這樣的客戶上，戴爾愿意投入更多的資源，這反而是其他廠商無法做到的。而往往這種更加定制化的服務(wù)，會為戴爾贏得那些猶豫不決的傳統(tǒng)廠商的合同。
“變形”
實際上，戴爾的組織架構(gòu)調(diào)整在私有化之前就已經(jīng)完成了。按照業(yè)務(wù)分成了企業(yè)解決方案、軟件、服務(wù)、終端用戶計算四個部門，這只是橫向的劃分，縱向的標準則按照客戶和行業(yè)來分。這與之前的戴爾有天壤之別，它們原來只有縱向的劃分，畢竟那時候并沒有諸如服務(wù)這樣的新業(yè)務(wù)。
而且前端的銷售人員被完全整合在一起，由統(tǒng)一的銷售團隊管理著不同的業(yè)務(wù)部門。他們也擁有了更大的授權(quán)，在區(qū)域市場，他們完全可以自己制定有針對性的銷售策略。
這個新的架構(gòu)并沒有因為私有化而發(fā)生任何的改變，在邁克爾·戴爾于2007年重任戴爾CEO時，他就夢想著讓公司朝著這個方向去走，因為這意味著公司可以更加接近用戶的真實需求。
而這個龐大的體系調(diào)整看上去正在發(fā)生效應(yīng)�！斑^去服務(wù)部門也有自己的銷售團隊，我們不那么關(guān)心硬件，只要買我們的服務(wù)，哪怕你用的是IBM的硬件產(chǎn)品。”楊念農(nóng)稱。
但現(xiàn)在戴爾的銷售體系“下沉”了到客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理會收集客戶所有的需求，然后在后端協(xié)調(diào)相關(guān)的資源。這些需求有可能包括硬件、軟件和服務(wù)，戴爾就會組織相關(guān)的團隊跟進。
“所以在做銷售時，可以由硬件把服務(wù)帶進去，同樣也可以反過來。比如我們先接了戰(zhàn)略規(guī)劃，那么到了IT實施時，我們就可以跟客戶建議采用戴爾的硬件�！睏钅钷r(nóng)稱，“從客戶的角度講，如果我從一個供應(yīng)商那里能買到所有的產(chǎn)品，會省很多的錢，同時工作的協(xié)同效應(yīng)也會放大�！�
這只是非常理想的狀態(tài)，從軟硬兩端切入用戶，但實際上，戴爾真正吸引用戶的還是硬件。在這一點上，邁克爾·戴爾看得很清楚，“硬件（主要指PC和服務(wù)器）仍然是接近新客戶的一個好門戶�！�
戴爾甚至在采用一種相對極端的銷售模式，就是在硬件上盡可能地讓利，而后通過服務(wù)來贏得利潤。尤其是在PC上，在戴爾作為上市公司的最后一個財季（2013年Q2）里，全世界都感受到了戴爾搶市場的勁頭。雖然當季凈利潤同比銳減了72％，但PC的市場份額提升了一個百分點，這是戴爾近三年來最大的增幅。
它借此可以接觸到更多的企業(yè)客戶，這是進一步銷售利潤豐厚的軟件和服務(wù)的基礎(chǔ)�！敖衲晡覀冊絹碓蕉嗟亟拥絹碜杂布䦂F隊提供的潛在服務(wù)機會，他們非�？释覀兡芴峁┳稍兓蛘呤歉嗟膸椭��！睏钅钷r(nóng)稱。
這也是戴爾一直沒有放棄PC的原因所在，它一直在改造PC，使得這個業(yè)務(wù)不會成為公司的累贅。兩年前，戴爾宣布要在三年內(nèi)削減成本20億美元，其中一半來自于PC業(yè)務(wù)。而為了達到這一目標，戴爾甚至大規(guī)模地采用分銷模式，這種按銷售預(yù)期生產(chǎn)然后存貨待售（build-to-inventory）的模式比直銷更節(jié)省成本，聯(lián)想就是借此成為全球最大的PC制造商的，而且利潤率也隨著規(guī)模的擴大持續(xù)上升。
收購的魔力
但這只是一個“敲門磚”，并不會起到?jīng)Q定性作用。道理很簡單，如今和戴爾站在同一個戰(zhàn)場上的對手，不管是IBM、惠普，還是亞馬遜，都不是沒有硬件基礎(chǔ)的。而且以戴爾這樣的量級，它的目標一定是端到端的服務(wù)，可它現(xiàn)在還明顯存在差距。
原戴爾全球副總裁容永康曾說道：“我們已經(jīng)把銷售隊伍變成以行業(yè)為主導的，但是那時候的解決方案還是以硬件為主�？蛻粝Ｍ覀兡軒椭麄儼堰^去小型機上的一些東西遷移到開放式的平臺上，但是我們并沒有這種應(yīng)用遷移的技術(shù)和能力。”類似的例子還有很多，對于戴爾來說，這比賣PC要復(fù)雜得多。
其實戴爾內(nèi)部一直希望在服務(wù)領(lǐng)域也建立一個流程，但這是一個相對靈活的業(yè)務(wù)，很難像之前的制造業(yè)那樣，只要嚴格把控成本就能及格。戴爾現(xiàn)在的做法有些類似于咨詢公司，各垂直行業(yè)的中心不再局限于總部，比如65%的制造業(yè)務(wù)都來自于中國，因此中國就成了戴爾制造業(yè)業(yè)務(wù)的“總部”。
而且，各國相關(guān)業(yè)務(wù)的負責人并不因此必須向中國匯報。他們被要求挖掘當?shù)乜梢詮?fù)制到全球的案例，集中在一起研究，如果可行，再向總部爭取一些資源，把它變成一個可以復(fù)制的解決方案。如今，戴爾將近一半的人在做跟服務(wù)相關(guān)的工作，而且很大一部分的資源都用在了解決方案的研發(fā)上。
但這依然不是一個快速解決問題的方式，通過流程來完善業(yè)務(wù)勢必會影響戴爾的節(jié)奏，而在云計算等新技術(shù)的推動下，IBM等廠商已經(jīng)在企業(yè)級市場上走得很遠。邁克爾·戴爾還是會倚重于收購。近五年來，戴爾總共收購了30多家公司，幾乎全部集中在服務(wù)領(lǐng)域。完成私有化之后，有針對性的收購應(yīng)該會更加密集。
而且戴爾自認為在收購上已經(jīng)找到了一個相對合理的方法論。它的收購對象多是那些規(guī)模在1億到2億美金的公司，且在相關(guān)領(lǐng)域有很好的產(chǎn)品，但是缺乏客戶或經(jīng)銷商渠道，這些都是戴爾可以給予的。這其中的一個例子就是EqualLogic，收購之前，這家公司在全球有3000個客戶，而在中國沒有一個。但現(xiàn)在，它在全球有超過5萬個客戶。
包括邁克爾·戴爾在內(nèi)的戴爾高管們時常會在公開場合提到，被戴爾收購的公司往往會迅速地盈利，而且它們也讓自己看上去像是戴爾解決方案中的一部分。
結(jié)果就是在一些領(lǐng)域，比如電子商務(wù)，戴爾已經(jīng)可以提供相對完善的解決方案了。比如在東煤的案子上，戴爾的團隊甚至在思考如何在新的框架中，給傳統(tǒng)的渠道商找到新的位置。“對于制造業(yè)來說，前端下了單，進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)之后就牽扯到非常多上游的零部件廠商。這牽扯到整條供應(yīng)鏈，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)電子商務(wù)的挑戰(zhàn)就在這個地方�！睏钅钷r(nóng)稱。
戴爾中國團隊在新業(yè)務(wù)上的策略正在得到總部高層的肯定。在今年至少兩次的來華過程中，邁克爾·戴爾都密集地見了各個行業(yè)客戶。4月，在一個由100多個中國客戶參與的聚會上，他表現(xiàn)出了異乎尋常的熱情，“他說個不停，生怕客戶會錯過任何一個細節(jié)�！币粋�與會者這樣形容這位那時已經(jīng)身陷私有化風波的CEO。
在最近一次在中國的公開露面上（8月中國舉行的戴爾高峰論壇），邁克爾·戴爾毫不掩飾對中國市場的野心，“這里是經(jīng)濟最活躍的市場，我們肯定會加大投資。”據(jù)透露，除了已有的四個解決方案中心設(shè)在亞洲之外，還會有新的業(yè)務(wù)中心會設(shè)在中國。
而對于楊念農(nóng)這樣的“拓荒者”來說，老板的壓力已經(jīng)放在眼前了。“高層提到最多的詞就是‘加速’，這幾乎是私有化最核心的詞。”楊念農(nóng)稱。
