復(fù)盤蘇寧轉(zhuǎn)型：張近東這八年
時代周報記者 王媛 發(fā)自廣州
8月19日凌晨0點(diǎn)，萬籟俱寂之時，蘇寧南京總部卻一片沸騰。在聽完蘇寧易購總裁侯恩龍匯報完8·18戰(zhàn)報后，張近東難掩心中興奮之情，面對鏡頭不禁坦言：“此情此景讓我回想起剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，心中充滿力量和激情�！�
張近東把此次8·18視作年初提出智慧零售以來的一次戰(zhàn)略考驗(yàn)，而最終的成績頗為亮眼，線上訂單量猛增 263%，線下銷售增長107%，物流當(dāng)日完成率達(dá)96.5%，線下門店呈“現(xiàn)象級”增速。
這樣的業(yè)績數(shù)據(jù)張近東心中早有預(yù)判，因?yàn)閯倓偘l(fā)布的蘇寧云商半年報，就已經(jīng)展露端倪：蘇寧上半年線上銷售占比接近50%，且還保持著61.39%的高速增長；線下門店增長到近3700家，特別是蘇寧易購直營店可比店面銷售收入同比增長33.51%。
在近期一次內(nèi)部會上，張近東透露，蘇寧門店發(fā)展和經(jīng)營效率超過歷史最高水平，日坪效增長也創(chuàng)近七年來的最高。
張近東曾說，自己將蘇寧的轉(zhuǎn)型比作起高樓�！爱�(dāng)一座大樓拔地而起時，所有人都能看得清清楚楚。但是，決定用戶體驗(yàn)的，是大樓裝修的細(xì)節(jié)。裝修，不像蓋樓那么直觀，外人是看不清楚的。只有當(dāng)整個裝修完成，才會帶來賞心悅目的體驗(yàn)�！�
八年的堅(jiān)定轉(zhuǎn)型，終于換來了智慧零售的東風(fēng)，還有營收盈利的全面爆發(fā)式增長。
過去幾年，蘇寧完成了從傳統(tǒng)家電渠道向智慧零售的轉(zhuǎn)型，當(dāng)電子商務(wù)與實(shí)體零售白熱化對峙的時候，蘇寧默默地探索自己的互聯(lián)網(wǎng)零售模式；當(dāng)電商領(lǐng)域的競爭對手企業(yè)興高采烈地扎進(jìn)線下渠道大肆布局時，蘇寧早已鑄成了線上線下融合的護(hù)城河。
一直扮演著挑戰(zhàn)者角色的蘇寧，在經(jīng)歷了前所未有的陣痛之后，終于在巨頭林立、線上線下零售相互糾纏的荊棘叢中殺出一條血路。蘇寧對零售模式的打造有何借鑒之處，未來的蘇寧又將走向何方？
“狼來了”生存養(yǎng)成記
在中國電商三巨頭中，比起1999年聯(lián)合“17羅漢” 創(chuàng)立阿里巴巴的馬云，和1998年在中關(guān)村創(chuàng)立京東的劉強(qiáng)東來說，張近東成立蘇寧的時間還要更早，也經(jīng)歷了更多的江湖廝殺。
27年前的1990年，年僅27歲的張近東，辭去了事業(yè)單位的鐵飯碗，在南京市寧海路租下一個不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬元成立了一家專賣空調(diào)的門店。當(dāng)時的空調(diào)還屬于奢侈品，一臺動輒六七千塊，很多人都以為張近東瘋了，但他非常明白自己在想要做什么。
南京是四大火爐之一，對空調(diào)的需求可想而知。同時，由于空調(diào)行業(yè)屬于典型的“三分質(zhì)量七分安裝”， 而當(dāng)時經(jīng)營家用電器的主要是國營各大商場，經(jīng)營模式原始粗獷，貨賣出去就萬事大吉，張近東則獨(dú)辟蹊徑，除了賣空調(diào)，還提供送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等一條龍服務(wù)，這一經(jīng)營模式在當(dāng)時屬于首創(chuàng)。
靠空調(diào)起家的張近東和蘇寧，很快便在家電零售江湖嶄露頭角。僅僅兩年后的1992年，蘇寧的銷售額攻破1億元大關(guān)，在南京空調(diào)市場上占據(jù)了七成份額。這必然招來競爭對手的不滿。1993年，民營企業(yè)蘇寧與當(dāng)?shù)貒猩虉霰l(fā)了“八大艦隊(duì)”圍剿事件，最終蘇寧選擇了全面應(yīng)戰(zhàn)，跟進(jìn)降價，承諾消費(fèi)者在南京任何商場所購?fù)惿唐穬r格，如果比蘇寧價格低，那么，蘇寧就全額收購并支付差價。一舉在“1993年空調(diào)大戰(zhàn)”中大獲全勝，銷售翻番。
到了1998年，蘇寧已經(jīng)頗具規(guī)模，面對當(dāng)年的亞洲金融危機(jī)，很多企業(yè)都開始收縮業(yè)務(wù)，以求過冬自保。而張近東又毅然決定開始二次創(chuàng)業(yè)，離開危險的“舒適區(qū)”，一下子砍掉占蘇寧50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，壯士斷腕，確立了從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售的戰(zhàn)略。
除了來自當(dāng)?shù)氐母偁�，中國加入WTO后，蘇寧直面來自沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭的入侵，也讓業(yè)界驚呼“狼來了”。不過，事實(shí)證明，開放與挑戰(zhàn)讓蘇寧越戰(zhàn)越勇。
蘇寧的第三次創(chuàng)業(yè)，是從2009年開始的，而這次又是在全球金融危機(jī)的背景下。那時，電商和實(shí)體幾乎就是兩個對立的概念，外界用得最多的就是“顛覆”一詞。但張近東當(dāng)時就認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實(shí)體并不沖突�；ヂ�(lián)網(wǎng)跨界而來的狼群似乎更加野心勃勃，形勢也在劇烈地發(fā)生變化，如何應(yīng)對和轉(zhuǎn)變，成為最困擾張近東的一道考題。
轉(zhuǎn)型的“偏執(zhí)狂”
在外界看來，蘇寧的轉(zhuǎn)型之路似乎充滿不確定性：傳統(tǒng)零售企業(yè)能否華麗蛻變成互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)？離開舒適的“溫水區(qū)”，犧牲既有的利潤擴(kuò)展新型業(yè)務(wù)，是否能讓蘇寧搏得更為廣闊的未來？
對于新時局，張近東的答案是，不能有“鴕鳥心態(tài)”。面對轉(zhuǎn)型，張近東既是一頭勇猛的戰(zhàn)獅，也是不怕死的“吃蟹人”。張近東甚至直言，“蘇寧不轉(zhuǎn)型會死�！�
于是，從2009年開始，張近東便以壯士斷腕般的決心，開始了艱難的全面轉(zhuǎn)型之路。2009年，先后入主日本LAOX電器和香港鐳射；2010年，B2C電商平臺蘇寧易購正式上線；2011年，提出“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的新十年戰(zhàn)略；2012年，斥資6600萬美元并購母嬰類電商紅孩子；2013年，正式更名“蘇寧云商”， 設(shè)立美國研發(fā)中心暨硅谷研究院，發(fā)布“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，聯(lián)合弘毅投資斥資4.2億美元戰(zhàn)略投資視頻網(wǎng)站PPTV；到了2014年，全面推進(jìn)O2O戰(zhàn)略落地，廣州蘇寧作為試水重點(diǎn)，區(qū)域性率先嘗試O2O兩條腿走路；2015年，與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，交叉持股，入股努比亞；2016年，蘇寧完成六大產(chǎn)業(yè)的全面布局，零售、地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。
一位書評作者寫道：“對于很多中國企業(yè)來說，變是找死、不變是等死，轉(zhuǎn)型之路不亞于一片沼澤地。蘇寧選擇了在自己業(yè)績最好的年份，主動陷入‘轉(zhuǎn)型焦慮癥’，張近東的藥方是拿起互聯(lián)網(wǎng)向自己開炮�！�
蘇寧自救式革命過程中的一個代價就是，2012年，一向穩(wěn)健增長的蘇寧云商開始出現(xiàn)虧損。當(dāng)人們擔(dān)心蘇寧的虧損是否會成為常態(tài)的時候，蘇寧副董事長孫為民則對此回應(yīng)，蘇寧轉(zhuǎn)型、改革的焦點(diǎn)在于戰(zhàn)略布局和盈利方式。過去20多年來，蘇寧有很多利潤的積累，賬上趴著幾百個億。但是蘇寧要做事情，就是要懷抱更大的目標(biāo)進(jìn)行改革，這恰恰是考驗(yàn)企業(yè)家精神的時候。
張近東表示：“雖然我們在創(chuàng)新、在布局，但是創(chuàng)新需要交學(xué)費(fèi)，布局是要做投入的�！睆埥鼥|曾以一句“不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域”，解釋了為何蘇寧要在線上線下融合、物流建設(shè)、IT建設(shè)等方面投入巨資。
最新披露的2017年中報顯示，蘇寧云商上半年?duì)I業(yè)收入達(dá)835.88億元，同比增長21.64%，利潤總額、歸屬于上市公司股東的凈利潤分別為3.27億元、2.92億元，同比增長251.58%、340.71%。
近日，張近東在一個內(nèi)部會議中回顧上半年工作時總結(jié)：“由于率先實(shí)現(xiàn)了線上線下的融合，蘇寧到了智慧零售成果全面落地和顯效的收獲時刻。”
而在日前的一場內(nèi)部交流會中，張近東坦言：“蘇寧在積極謀求轉(zhuǎn)型的過程中，資本市場對蘇寧的估值曾經(jīng)從1500億元掉到300億元，（目前市值為1100億左右），我們承受了巨大的壓力�，F(xiàn)在回過頭來看，大家才發(fā)現(xiàn)8年前蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是對的，戰(zhàn)略模式也是對的。轉(zhuǎn)型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實(shí)力，實(shí)踐證明，有的時候也是剩者為王。”
開啟盈利模式
在張近東看來，站在智慧零售的風(fēng)口上，蘇寧已經(jīng)布局好了�！疤K寧正站在金礦上�！�
張近東分析道，智慧零售加速了蘇寧物流、金融等核心能力的開放，變革了盈利結(jié)構(gòu)。而物流和金融，也已經(jīng)轉(zhuǎn)化為蘇寧效益提升的新動力，成為穩(wěn)定、可持續(xù)的盈利增長點(diǎn)。
整體來看，僅在2017年上半年，蘇寧云商已迅速跨越千億銷售門檻。2017年上半年，蘇寧云商商品銷售規(guī)模（含稅，區(qū)域上涵蓋中國大陸、香港、澳門及日本市場，包括線上線下自營及開放平臺，以及提供的售后服務(wù)）為1044.69億元，同比增長22.07%。
蘇寧金融方面，憑借自身在移動支付、互聯(lián)網(wǎng)金融等方面的布局，上半年總體交易規(guī)模實(shí)現(xiàn)同比增長172%。
此外，去年底，蘇寧宣布成立蘇寧物流研究院和S實(shí)驗(yàn)室，開始集中力量打造蘇寧智慧物流生態(tài)。今年又收購了天天快遞，進(jìn)一步提升物流最后一公里的能力建設(shè)。上半年蘇寧物流社會化營業(yè)收入（不含天天快遞）同比增長152.67%。
談及蘇寧的核心優(yōu)勢時，張近東表示，現(xiàn)在蘇寧雙線融合的模式優(yōu)勢逐漸被大家所認(rèn)可，例如全行業(yè)醒悟過來都開始往線下走的時候，蘇寧線上線下融合已經(jīng)布局完成，到了互聯(lián)網(wǎng)零售能力全面凸顯的時候。線上往線下走，需要很多投入，不是一個炒作，或者一個點(diǎn)就可以帶動的。
據(jù)了解，物流方面，蘇寧27年來一直堅(jiān)持投入，累積投入200多億。目前有13個倉庫，蘇寧的各種自動化揀選，不但在中國，甚至在亞洲在全球都是先進(jìn)的。蘇寧的物流分布、倉庫、配送中心，還有全國近4000家門店，覆蓋了全國約96%的區(qū)域。通過財務(wù)報表可以看到，物流基本為自建的。
國家郵政局公布數(shù)據(jù)顯示，蘇寧的物流數(shù)據(jù)一直是行業(yè)領(lǐng)先的，6月份申訴率蘇寧億分之八，順豐億分之一百五十四，京東億分之一百八十一。
此外，除了在零售、物流、金融這關(guān)于新零售的三大關(guān)鍵詞上建立核心優(yōu)勢，蘇寧也已經(jīng)形成了六大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局，這些產(chǎn)業(yè)都是圍繞零售生態(tài)圈布局的，目的都是為了豐富商品種類、增強(qiáng)用戶黏性、提升品牌和流量。張近東表示，在蘇寧的全產(chǎn)業(yè)布局框架形成之后，接下來，蘇寧需要考慮的是如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售從商業(yè)模式向盈利模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)從中速增長向高速增長的轉(zhuǎn)變。
