中國海誠馬志偉：股權激勵的籌劃過程“難”

　　中證網(wǎng)訊　9月2日，由中國證券報主辦的“2014中國上市公司員工持股與股權激勵高峰論壇”在北京舉行。中國海誠董事會辦公室主任馬志偉先生表示，其全程參與股權激勵計劃的籌劃過程，覺得壓力非常大，如果形容這個過程，就一個字“難”。

以下是他的發(fā)言實錄：

　　最近股市比較好，大家關注度高一點。海誠的前身是做輕工設計的上市公司，他主要的業(yè)務特點是智力密集型行業(yè)，創(chuàng)造利潤的骨干都是設計師。大家知道現(xiàn)在上市設計有很多，但是在2007年以前是沒有的，或者說以設計院為絕對主業(yè)的上市公司是沒有的，海誠是設計院改制后上市的第一家企業(yè)。我記得我們的嚴總裁在發(fā)展會上，打動各位委員很重要的一條是海誠其實不缺錢，我們上市的目的是為了做股權激勵，是為了激勵，是為了利用市場手段激勵骨干，也是因為這一點，至少打動委員，使我們海誠成為國內(nèi)第一家改制的設計院。

　　上市以后我們一直也在溝通，因為上市跟證監(jiān)會承諾過，我們也一直在溝通。溝通中我們發(fā)現(xiàn)，確實像兩位老總說的國企走股權激勵真不是那么容易的。2009年我們鄭總做獨立董事，他一直把安泰科技作為榜樣，在董事會上鄭總是我們的薪酬主任，他立足要把市值管理，包括股權激勵寫進我們戰(zhàn)略，然后讓我們實施。在2009年以后我們加大和國資委合作的力度。2011年底我們獲得國資委的認可，最后拿到批準到2012年2月份，只有2個月的時間，大家很驚訝2個月批準，但是實際上溝通時間是4年。

　　海誠有一個亮點在于首批股權激勵的額度是399萬股，占股本1.14的3.5%，海誠突破的力度更高，第一次獲得3.5%，這個有什么背景呢？我可以介紹一下。海誠整合的時候，原來部署幾個子公司都是2：8開的比例，80%是固有股份，20%是各地的經(jīng)營骨干，是管理層。但是這個模式在海誠改制初期起到非常好的刺激作用，但是固定的股份到一定時間弊端就凸顯，有一些骨干覺得海誠在南方不好，他有一些想法，他不愿意退，或者不愿意那么早退開始和公司有一些法律上的糾紛。曾經(jīng)有一起官司，打了三年，最后當然他敗訴，因為他簽了承諾，但是給我們帶來時間的成本和各方面成本非常大。我們向利用新的機制取代現(xiàn)有的模式，在此基礎上我們做了方案。

　　我記得人力資源管理有一個理論，這一刀怎么切很有講究，這一刀切到董事長、副總，只有一兩個開心，這一刀怎么切非常關鍵，我們跟國資委溝通，國資委愿意給我們突破，當時給我們3%左右，最后給我們3.5%，當時只有399萬股，我們認為有點低。分到我們認為的骨干和我們認可的人每個人分到又很小，所以當時決定兩步走。在下面子公司有原始股份的骨干應該是342人，如果390人都分給他們，我們覺得不夠，我們當時做了很大的動作，我們決定分兩批實施。第一批先把骨干和骨干的核心納入股權激勵計劃，利用他們先富效應，或者是帶動示范效應鼓勵后面人參與股權激勵計劃。我是全程參與股權激勵計劃的籌劃過程，我覺得壓力非常大。如果讓我形容過程，我就一個字“難”。

　　因為要協(xié)調(diào)各方的關系，很多拿著原始股份的自然人不理解股權激勵是什么東西，他覺得你是畫餅，現(xiàn)在他每年拿到分紅他覺得是實實在在的利益，他不會為了虛無縹渺的利益放棄眼前的利益，這體現(xiàn)了國有企業(yè)的優(yōu)勢，民眾集中的體現(xiàn)，也有一些行政的力量，推動實施。第一批154個人置換出來，就是把154個原始骨干的股份置換出來，還剩200多個，我們覺得也是事不宜遲，股權激勵隨著股價上漲成本也更高，給我們的時間非常短，兩年之內(nèi)我們實施了第二個股權激勵計劃。

　　我們還有200多個骨干有股份，但是沒有上市公司期權。這要達到兩點目的，第一，把原來覺得不合時宜的激勵制度改革。第二，符合上市公司股東的權益，實現(xiàn)雙贏局面。海誠在去年年底我們正確唯一一個，兩批加起來的總額是7.39萬，確實遠遠突破國資委規(guī)定。我們知道馬上要見到底了，國資委規(guī)定總額度不得超過10%，我們當然希望做后續(xù)，如果想繼續(xù)加大激勵還要通過實施，不是通過數(shù)字游戲，要通過資產(chǎn)注入，或者是兼并收購實質(zhì)性資本擴張實現(xiàn)股權激勵份額的突破。

　　我作為國企代表，對于國企股權激勵有一點小小的建議，以后國企審批層或者決策層，希望加大力度，這樣會對國企激勵效果會更好，謝謝。