“七年大考”大浪淘沙 24家個(gè)人系公募競(jìng)逐2.0時(shí)代

　　編者按：七年前，在監(jiān)管鼓勵(lì)專業(yè)人士發(fā)起公募基金的背景下，第一家個(gè)人系公募問世。此后，越來(lái)越多的資深人士和社會(huì)資本加入公募創(chuàng)業(yè)大潮，截至目前，加上尚未發(fā)售產(chǎn)品的2家，個(gè)人系公募已擴(kuò)容至24家。在諸多領(lǐng)域不占優(yōu)勢(shì)的個(gè)人系公募，與發(fā)展更加成熟的機(jī)構(gòu)系公募同場(chǎng)競(jìng)技，如何贏得一席之地？

　　證券時(shí)報(bào)記者 裴利瑞 陳書玉

　　近日，前農(nóng)銀匯理明星基金經(jīng)理趙詣“轉(zhuǎn)場(chǎng)”剛剛獲批的泉果基金，再度引發(fā)市場(chǎng)對(duì)個(gè)人系公募發(fā)展的熱烈討論。

　　個(gè)人系公募百花齊放

　　隨著泉果基金在今年1月正式獲批，國(guó)內(nèi)個(gè)人系公募基金公司已增至24家。泉果基金在創(chuàng)立之初就備受市場(chǎng)關(guān)注，主要因?yàn)槠浒l(fā)起股東為資管行業(yè)“標(biāo)桿級(jí)”人物——東方紅資管原董事長(zhǎng)王國(guó)斌、原總經(jīng)理任莉。

　　目前，24家個(gè)人系公募的核心創(chuàng)始人幾乎都曾在基金公司、證券公司、資管公司、銀行、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)擔(dān)任過高管，其中更有以陳光明為代表的明星大咖。正是得益于眾多資深專業(yè)人士的加入，個(gè)人系公募不斷擴(kuò)容，逐漸成為基金行業(yè)一股不容忽視的力量。

　　Wind數(shù)據(jù)顯示，截至2021年末，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的22家個(gè)人系公募資產(chǎn)管理規(guī)模合計(jì)達(dá)4864億元。另?yè)?jù)同泰基金的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2017年至2021年間，個(gè)人系公募非貨管理規(guī)模5年總增速達(dá)1512%，同期整個(gè)公募行業(yè)的增速則為260%。

　　與此同時(shí)，個(gè)人系公募在管理規(guī)模方面也呈現(xiàn)較大差異，最大者泓德基金管理規(guī)模近千億元，緊隨其后的鵬揚(yáng)基金管理規(guī)模超900億元，睿遠(yuǎn)基金管理規(guī)模則超600億元，共計(jì)有11家公司的管理規(guī)模超百億元。剔除最新成立的2家公司，22家個(gè)人系公募中有6家管理規(guī)模不足10億元，5家管理規(guī)模則在10億~50億元區(qū)間。

　　不過，若將目前的這種差異稱為分化，恐怕還有失偏頗。興華基金總經(jīng)理韓光華認(rèn)為，現(xiàn)在討論個(gè)人系公募分化問題為時(shí)尚早，一是目前只有24家個(gè)人系公募，樣本較少；二是各家公司成立時(shí)間差異較大；三是各家公司成立時(shí)市場(chǎng)差異較大，成立時(shí)點(diǎn)好的公司更容易做出規(guī)模；四是各家公司的股東能力圈有差異，這會(huì)導(dǎo)致各家公司的發(fā)展模式存在差異，有些公司聚焦權(quán)益投資，有些公司則聚焦固收投資，單純以規(guī)模去判定公司的發(fā)展態(tài)勢(shì)并不科學(xué)。

　　相比分化，差異化或許更能描述當(dāng)前個(gè)人系公募百花齊放的發(fā)展態(tài)勢(shì)。具體來(lái)看，24家個(gè)人系公募中，有以主動(dòng)權(quán)益為特色的睿遠(yuǎn)基金、泓德基金，也有以固收投資為主要抓手的鵬揚(yáng)基金、博遠(yuǎn)基金等，還有產(chǎn)品線分布較為均衡的同泰基金。各家個(gè)人系公募依托創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的資源稟賦，已找到了屬于自己的核心業(yè)務(wù)。

　　股權(quán)激勵(lì)漸成標(biāo)配

　　眾多業(yè)內(nèi)資深人士前赴后繼加入公募創(chuàng)業(yè)大潮，其實(shí)是公募基金行業(yè)對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理方式的重要探索，這承載著眾多基金人的夢(mèng)想。

　　自1998年公募基金誕生以來(lái)，行業(yè)經(jīng)歷了波瀾壯闊的高速發(fā)展階段，但也隨之暴露了一些問題，如人才流失嚴(yán)重、股東和管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沖突等，對(duì)行業(yè)的健康發(fā)展造成了一定影響。

　　2013年底，國(guó)務(wù)院正式下發(fā)《證監(jiān)會(huì)關(guān)于管理公開募集基金的基金管理公司有關(guān)問題的請(qǐng)示》，第一次明確了自然人可以成為基金公司的主要股東發(fā)起設(shè)立公募基金，私募資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)等也可以申請(qǐng)公募牌照。這被視為整個(gè)行業(yè)的重大突破，標(biāo)志著公募基金在發(fā)起方式、激勵(lì)機(jī)制等維度擁有了更多可能性。

　　“政策一出臺(tái)我就關(guān)注到了，做了20多年的投資，其實(shí)一直有個(gè)夢(mèng)想，創(chuàng)辦一家獨(dú)立的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。政策出臺(tái)后，我們?cè)?014年春節(jié)后就開始著手準(zhǔn)備，同年10月提交了材料，次年2月就拿到了批文�！便�德基金總經(jīng)理王德曉回憶說(shuō)。

　　2015年3月3日，首家個(gè)人系公募泓德基金正式成立。股權(quán)結(jié)構(gòu)中，王德曉作為個(gè)人大股東持股26%，老東家陽(yáng)光保險(xiǎn)持股25%，其他4家股東共計(jì)持股49%。王德曉提及，“最初選擇的股東都是比較熟悉的，他們也充分信任我們團(tuán)隊(duì)的能力，認(rèn)可專業(yè)人士創(chuàng)辦基金公司的模式，不會(huì)隨意干涉管理層經(jīng)營(yíng)。”

　　自此，個(gè)人系公募開始如雨后春筍般成立，不僅股權(quán)結(jié)構(gòu)愈發(fā)向管理團(tuán)隊(duì)傾斜，員工持股和事業(yè)部等激勵(lì)機(jī)制也逐漸推行，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了專業(yè)人才和公司發(fā)展、持有人利益的深度捆綁。

　　例如，2016年4月，國(guó)內(nèi)首家全自然人股東的公募基金管理公司——匯安基金獲批，其股東由9名核心團(tuán)隊(duì)成員組成，實(shí)現(xiàn)了股東、管理層的高度統(tǒng)一。其中，知名公募老將何斌、秦軍分別持有35.7%、35.5%的股權(quán)。

　　2016年7月，首家“私轉(zhuǎn)公”公募也正式誕生——“固收老法師”楊愛斌創(chuàng)辦的鵬揚(yáng)基金宣告成立，這也是首家個(gè)人絕對(duì)控股的公募基金，創(chuàng)始人楊愛斌持股55%。楊愛斌還在公司成立初期公開表示，為公司骨干人員保留了不低于20%的股份激勵(lì)。2019年2月，鵬揚(yáng)基金第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃落地，新增的3家員工持股平臺(tái)合計(jì)持股14.34%。

　　華南首家純員工持股公募——東方阿爾法基金更是從籌備之初就設(shè)定了“公募平臺(tái)”與“私募機(jī)制”相結(jié)合的機(jī)制，創(chuàng)始人劉明、有限合伙平臺(tái)分別持股39.96%、39.56%。劉明表示：“從公司籌備到成立后的日常經(jīng)營(yíng)，這種機(jī)制都發(fā)揮了重要作用，大家的歸屬感很強(qiáng)�！眲⒚髡J(rèn)為，客戶對(duì)基金經(jīng)理的擔(dān)憂主要有三個(gè)：一是業(yè)績(jī)；二是是否有利益輸送；三是穩(wěn)定性，“給予股權(quán)激勵(lì)，且所有公募產(chǎn)品，公司和基金經(jīng)理都會(huì)跟投，能較好地解決這三個(gè)問題�！�

　　據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至目前，超過10家個(gè)人系公募已經(jīng)推行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，近年來(lái)獲批的匯泉基金、泉果基金、百嘉基金等均設(shè)有員工持股平臺(tái)，股權(quán)激勵(lì)逐漸成為個(gè)人系公募的標(biāo)配。

　　“個(gè)人系公募最大的優(yōu)勢(shì)就是制度靈活，并且能夠在治理基礎(chǔ)上將從業(yè)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)與持有人利益捆綁得更加一致。一般而言，股東追求的是利潤(rùn)最大化，經(jīng)營(yíng)管理層在規(guī)模和利潤(rùn)的考核指向下難免會(huì)動(dòng)作變形，甚至過于追求短期規(guī)模而忽視了長(zhǎng)期業(yè)績(jī)；而個(gè)人系公募是由專業(yè)人士發(fā)起，會(huì)更加珍視自己的聲譽(yù)。我們的愿景是成為一家能夠?yàn)榭蛻舫掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值的資產(chǎn)管理公司，志在長(zhǎng)遠(yuǎn)，也就不會(huì)為短期利益所動(dòng)搖。專注于為投資者創(chuàng)造長(zhǎng)期收益，是這一治理結(jié)構(gòu)與生俱來(lái)的，進(jìn)而也會(huì)推動(dòng)個(gè)人系公募的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展�！冰i揚(yáng)基金督察長(zhǎng)宋震表示。

　　篳路藍(lán)縷砥礪前行

　　相比機(jī)構(gòu)系公募，個(gè)人系公募在股東資源、渠道資源、資本金、人才引進(jìn)等方面并不占優(yōu)勢(shì)，不少個(gè)人系公募在創(chuàng)業(yè)初期仍面臨一定壓力。

　　某個(gè)人系公募分管市場(chǎng)的副總經(jīng)理向證券時(shí)報(bào)記者表示，公司曾被要求在兩大頭部渠道中二選一，且需要收取更高比例的尾隨傭金，給公司成立初期的業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)了很大困難�！皞�(gè)人系公募在渠道資源上處于天然的劣勢(shì)，像睿遠(yuǎn)基金這樣擁有多位頂流，成立之初就能一呼百應(yīng)的新公司畢竟只是少數(shù)，大多數(shù)仍然十分困難。”他說(shuō)。

　　宋震也坦言，鵬揚(yáng)在“私轉(zhuǎn)公”過程中為滿足公募合規(guī)要求而主動(dòng)清掉了部分規(guī)模，“雖然鵬揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的投資能力一直廣受渠道和機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)可，但初創(chuàng)時(shí)由于新主體自身沒有長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，依然很難進(jìn)入渠道和機(jī)構(gòu)客戶的準(zhǔn)入名單。而近兩年，明星基金經(jīng)理‘帶貨’效應(yīng)明顯，基金發(fā)行競(jìng)爭(zhēng)白熱化，個(gè)人系公募想要突出重圍，難度較大。”

　　“此外，個(gè)人系公募在初創(chuàng)期大多只有1個(gè)億左右的資本金，對(duì)于公募基金來(lái)說(shuō)其實(shí)并不寬裕，而成本控制也會(huì)制約其長(zhǎng)期發(fā)展�！彼握鹫f(shuō)。隨著運(yùn)營(yíng)成本的提高，基金公司的盈虧平衡點(diǎn)也越來(lái)越高，在資本金有限的情況下，初創(chuàng)的個(gè)人系公募可能會(huì)面臨更大生存壓力。

　　因此，在創(chuàng)業(yè)初期，個(gè)人系公募大多需要依靠創(chuàng)始人的專業(yè)口碑、資源稟賦度過生存期。

　　東方阿爾法基金創(chuàng)始人劉明向證券時(shí)報(bào)記者坦言，無(wú)論是前期搭建團(tuán)隊(duì)、申請(qǐng)牌照，還是成立后獲取資金、拓展渠道，這些都有賴于核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，目前各家個(gè)人系公募發(fā)展路徑大不相同，也都是基于核心股東的背景。

　　例如，王德曉在陽(yáng)光資管時(shí)期就著力打造權(quán)益投資團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)身公募后也為泓德基金確立了主動(dòng)權(quán)益的發(fā)展方向；與此同時(shí)，脫胎于保險(xiǎn)的基因也使得公司投研文化十分強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健，成立當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)盈利。

　　而鵬揚(yáng)基金總經(jīng)理?xiàng)類郾�、博遠(yuǎn)基金總經(jīng)理鐘鳴遠(yuǎn)則是國(guó)內(nèi)固定收益領(lǐng)域的資深人士，這使得兩家公司在早期均以固收為突破點(diǎn)，逐漸向“固收+”、權(quán)益等領(lǐng)域拓展。其中，楊愛斌有20多年的債券投資經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任華夏基金固收投資總監(jiān)，其創(chuàng)辦的鵬揚(yáng)投資也曾是債券私募界的翹楚；鐘鳴遠(yuǎn)同樣是業(yè)內(nèi)知名的“固收大佬”，曾先后帶領(lǐng)過易方達(dá)基金和大成基金的固定收益團(tuán)隊(duì)，具備豐富的公募基金、社�；�金、保險(xiǎn)資金、企業(yè)年金等管理經(jīng)驗(yàn)。

　　類似的例子還有睿遠(yuǎn)基金的陳光明、凱石基金的陳繼武等。不可否認(rèn)的是，擁有明星創(chuàng)始人的個(gè)人系公募的確在創(chuàng)業(yè)期發(fā)展更快，但對(duì)于更多沒有那么高名氣的個(gè)人系公募來(lái)說(shuō)，公募創(chuàng)業(yè)之路可謂篳路藍(lán)縷，多家個(gè)人系公募仍然展業(yè)困難，旗下基金經(jīng)理寥寥無(wú)幾，基金產(chǎn)品甚至瀕臨清盤。

　　可持續(xù)發(fā)展2.0時(shí)代

　　由上可見，核心人物在個(gè)人系公募發(fā)展初期起著至關(guān)重要的作用，但隨之而來(lái)的或許難免有管理方式簡(jiǎn)單、人才梯隊(duì)斷層等問題——有的公司管理層之間發(fā)生較大意見分歧，也有的公司在明星基金經(jīng)理出走后陷入無(wú)人可用的困境，還有的公司因原有業(yè)務(wù)受限而苦尋出路。

　　“個(gè)人系公募在成立初期對(duì)創(chuàng)始人、核心人物的依賴高一些，這是客觀事實(shí)。但在夯實(shí)公司各方面的基礎(chǔ)后，只有弱化對(duì)核心人物的依賴，才能實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展�！蓖醯聲员硎尽Ｋ�認(rèn)為，機(jī)構(gòu)系公募的核心優(yōu)勢(shì)并不在于股東資源，而在于團(tuán)隊(duì)管理，因?yàn)殂y行和證券是綜合性較強(qiáng)的行業(yè)。近期，他也時(shí)常反思公司內(nèi)部是否管理過于簡(jiǎn)單，以及如何改進(jìn)才能更加規(guī)范。

　　劉明則表示，“生存期過后，公司更重要的任務(wù)是建立一套可持續(xù)的、穩(wěn)定的機(jī)制，形成人才梯隊(duì)，能夠讓團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀人才脫穎而出，能夠不斷有優(yōu)秀的人才加入團(tuán)隊(duì)，能夠?yàn)槌钟腥�、公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。”劉明認(rèn)為，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)確實(shí)沒有什么捷徑，只有把產(chǎn)品業(yè)績(jī)做好，才能逐步打開局面，這是一個(gè)厚積薄發(fā)的過程，需要耐心。

　　在同泰基金總經(jīng)理馬俊生看來(lái)，公司的持續(xù)成長(zhǎng)需要內(nèi)部人員的知識(shí)體系、能力體系、產(chǎn)品架構(gòu)能夠自我循環(huán)、自我成長(zhǎng)，把公司“自我造血”的能力練出來(lái)。

　　何為“自我造血”能力？即持續(xù)地為客戶實(shí)現(xiàn)盈利的能力。馬俊生認(rèn)為，這要求公司把打造科學(xué)的投研體系置于重要位置，這種體系是需要泛標(biāo)準(zhǔn)化的、從嚴(yán)管理的，不是以打造某個(gè)或某幾個(gè)明星基金經(jīng)理為目標(biāo)，而要以打造一支有長(zhǎng)久生命力、能夠協(xié)同作戰(zhàn)的投研隊(duì)伍為重點(diǎn)。

　　無(wú)獨(dú)有偶，宋震也在訪談中表示，鵬揚(yáng)基金在固收投資上的優(yōu)異成績(jī)并不僅僅源于團(tuán)隊(duì)豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，更依托于背后一整套工業(yè)化、系統(tǒng)化的投研體系。宋震提到，無(wú)論是自上而下的宏觀研究，還是每一個(gè)細(xì)分子策略，鵬揚(yáng)都非常注重投研體系的可持續(xù)和投研理念的沉淀；公司還花大力氣自主研發(fā)了投研管理平臺(tái)和投資與風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，相關(guān)成果也納入了證監(jiān)會(huì)首批資本市場(chǎng)金融科技創(chuàng)新試點(diǎn)。正是基于工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的投研與風(fēng)控，鵬揚(yáng)固收投資至今仍然保持著“零踩雷零違約”的優(yōu)秀紀(jì)錄。

　　機(jī)制、體系、理念、文化，是上述個(gè)人系公募高管在談及公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展時(shí)提及的高頻詞。當(dāng)個(gè)人系公募度過生存期，逐步從初創(chuàng)走向成熟時(shí)，如何弱化公司對(duì)個(gè)別人物的過度依賴，并通過制度和文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的問題擺在了各大創(chuàng)始人面前，這或許便是個(gè)人系公募的2.0時(shí)代。