□鄭渝川
哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授麗塔·麥克格蘭斯長期致力于不確定時代下的企業(yè)戰(zhàn)略，其新作《瞬時競爭力：快經(jīng)濟時代的6大制勝戰(zhàn)略》指出，如今的競爭發(fā)展環(huán)境多變，存在諸多不確定性因素，管理者需要優(yōu)化已有的領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營技能，要學(xué)會把握瞬時機遇。
企業(yè)家們所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、戰(zhàn)略學(xué)、組織學(xué)、管理學(xué)，大部分是20世紀工業(yè)經(jīng)濟時代的遺產(chǎn)成果，并由此建構(gòu)起體系層級清晰、從戰(zhàn)略到執(zhí)行環(huán)環(huán)相扣的組織結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)。這種做法創(chuàng)造了20世紀豐沛的商業(yè)文明，卻越來越不適應(yīng)21世紀的競爭發(fā)展環(huán)境。麥克格蘭斯解釋，過去的經(jīng)營管理，秉持兩大假設(shè)：行業(yè)是重中之重，競爭優(yōu)勢一旦形成，便會至少持續(xù)很長一段時間——但現(xiàn)在，這兩項假設(shè)都不成立了。
跨界競爭已經(jīng)屢見不鮮，而行業(yè)內(nèi)的競爭也往往體現(xiàn)為不同商業(yè)模式之間的競爭。其實，20世紀后期，一些跨界競爭、商業(yè)模式顛覆競爭的案例就已經(jīng)出現(xiàn)，比如20世紀80年代，美林證券的現(xiàn)金管理賬戶服務(wù)推出后，極大地打擊了當(dāng)時美國的一些商業(yè)銀行；而在21世紀初，當(dāng)谷歌等企業(yè)推出線上視頻業(yè)務(wù)后，傳統(tǒng)電話行業(yè)也遭遇了巨大挫折。麥克格蘭斯強調(diào)，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)改變過去的行業(yè)競爭思考方式，為競技場型思考方式，根據(jù)客戶需求，靈活的推出新商業(yè)模式、跨越行業(yè)界限，擴展價值空間。
持續(xù)競爭優(yōu)勢是存在的，例如可口可樂、耐克等公司的確很大程度上在延續(xù)他們的商業(yè)成功。但即便是這些巨頭企業(yè)，也不敢掉以輕心。今天的商業(yè)環(huán)境，要求企業(yè)具備瞬時競爭優(yōu)勢。要具備這一優(yōu)勢，就必須懂得及時放棄已顯枯竭的機會、優(yōu)勢、資源，積極把握各類風(fēng)險信息。
麥克格蘭斯在書中建議，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)在穩(wěn)定與敏捷之間保持平衡，以恰當(dāng)?shù)念l率使得公司的資產(chǎn)、人員、職能處于動態(tài)化的優(yōu)化調(diào)整。這種做法考驗著企業(yè)家的決斷能力，很多時候確實會顯得對現(xiàn)有資源造成了一定程度上的浪費；但唯有如此，才能擺脫衰退的競爭優(yōu)勢的陷阱。書中以Netflix從容割舍DVD業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)向流媒體從而成功轉(zhuǎn)型的案例就此進行了說明。之所以企業(yè)需要注重一定程度上的穩(wěn)定，保持恰當(dāng)?shù)闹亟M頻率和幅度，最重要的因素就是大幅度、過于猛烈的調(diào)整，比如大面積裁員、業(yè)務(wù)職能剝離，不僅會給企業(yè)帶來較為沉重的資金負擔(dān)，而且還很可能造成聲譽損失（被認為是無良雇主）。而動態(tài)化的優(yōu)化調(diào)整，不僅有利于資源配置，有利于更好更快的響應(yīng)市場需求，而且會減少組織調(diào)整、適應(yīng)、磨合的總成本。
割舍總是困難的。但及時止損，不僅可以避免衰落業(yè)務(wù)拖垮企業(yè)的悲慘命運，而且可以更好地把握機會。書中給出了如何洞悉競爭優(yōu)勢衰退的早期跡象的方法，包括企業(yè)打造的下一代產(chǎn)品的創(chuàng)新點在改善用戶體驗方面發(fā)揮的作用越來越�。挥脩粼絹碓皆敢饨邮苄碌奶娲a(chǎn)品，而且替代產(chǎn)品的性價比由于本公司產(chǎn)品，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的邊際收益遞減等等。麥克格蘭斯認為，企業(yè)應(yīng)建立審視競爭優(yōu)勢、經(jīng)營業(yè)務(wù)存續(xù)并作出割舍判斷的機制，組建專屬團隊，定期開展審查，并給出了有序轉(zhuǎn)移、標價拍賣、逐漸剝離、背水一戰(zhàn)、低價出售、一站到底等6大割舍的戰(zhàn)略方法。
把握新機遇，企業(yè)重組組織機構(gòu)的同時，也要處理那些與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)的資產(chǎn)。書中強調(diào)應(yīng)盡可能多地從這些資產(chǎn)中提取資源，以埃森哲公司的案例解說了如何釋放、提取資源。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要培養(yǎng)能夠持續(xù)、系統(tǒng)地進行創(chuàng)新的能力。作者詳細分析了如何建立總體架構(gòu)和角色分工、如何構(gòu)思流程、發(fā)現(xiàn)概念并制定詳細規(guī)劃、驗證商業(yè)模式、加速推動經(jīng)過驗證的模式付諸實踐等持續(xù)創(chuàng)新的過程，同樣給出了布蘭博集團等企業(yè)的案例加以解說。
持續(xù)創(chuàng)新，持續(xù)重組，這是保持瞬時競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而在這種新的運作和管理模式下，企業(yè)管理者需要重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力和思維模式。持續(xù)優(yōu)勢變更為瞬時優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)力和思維模式有多重要？書中給出的案例是，20世紀晚期富士和柯達兩家公司各自的領(lǐng)導(dǎo)團隊的各異表現(xiàn)，導(dǎo)致的不同命運——富士公司的管理者承認沒有膠片的時代即將到來，所以更早推動轉(zhuǎn)型，探索與索尼等企業(yè)的合作；而柯達公司對于外在機遇和挑戰(zhàn)視若無睹，領(lǐng)導(dǎo)者對于技術(shù)革新不聞不問，對于媒體批評甚至予以猛烈回擊。書中建議，瞬時競爭力具體到領(lǐng)導(dǎo)管理層面，就是瞬時領(lǐng)導(dǎo)力，CEO等高管必須具備適應(yīng)和回應(yīng)新戰(zhàn)略新挑戰(zhàn)的能力，能夠授權(quán)給公司內(nèi)部團隊和外部專家及消費者代表并開展合作，能夠通過行業(yè)信息、媒體報道、專家觀察獲取早期預(yù)警，能夠利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)獲取關(guān)鍵信息。
