對一家成功的公司來說，名字變動是一件有風險的事兒，即使微調(diào)也是如此。比如從世界最大的信息科技公司之一惠普拆分出來的慧與科技，雖然已經(jīng)發(fā)展兩年多，但仍被很多人當作是家初創(chuàng)企業(yè)，而麥當勞變成“金拱門”更是成了段子手的最佳素材。不過有時企業(yè)小幅調(diào)整名字也是為了表達態(tài)度，沃爾瑪就是如此。12月初這家零售巨頭將全稱里“沃爾瑪百貨公司”中“百貨”一詞去掉，“百貨”通常會給人以實體店的印象，而將這從公司名稱中拿走，沃爾瑪力爭進一步強化線上銷售。這個零售巨無霸將以更改公司名稱為契機，加緊追趕美國最大的電子商務企業(yè)亞馬遜。
加碼線上銷售
從1994年創(chuàng)立以來，亞馬遜就以新技術革命者的形象，深刻地影響著零售業(yè)。作為被革命的對象，傳統(tǒng)零售業(yè)巨無霸沃爾瑪受到的影響越來越大。雖然沃爾瑪僅在美國就有3500多家售賣食品雜貨和五金產(chǎn)品的超級購物中心，但給人的印象是沃爾瑪正在節(jié)節(jié)敗退。
不過，沃爾瑪時刻在準備打一場反擊戰(zhàn)，而沖鋒號則是改名明志。沃爾瑪首席執(zhí)行官董明倫表示，將以更名為契機，沃爾瑪“繼續(xù)向全球?qū)嶓w店投資的同時，將進一步擴大網(wǎng)上銷售部門，以節(jié)約顧客的時間和金錢”。在他看來，通過發(fā)展線上業(yè)務，顧客會有更多的選擇，“不僅可以在我們的商店購物，同樣可以上網(wǎng)和使用我們的手機客戶端購物�！�
2014年開始掌管沃爾瑪以來，董明倫一直在應對各式各樣的挑戰(zhàn)，包括在美國的轉(zhuǎn)型過于緩慢、銷售額不斷下滑、在海外又太急于擴張等。不過在花了兩年多時間進行調(diào)整后，董明倫認為頭號需要解決的問題就是擴大線上銷售，改變之前對亞馬遜的防守策略。于是從去年起沃爾瑪通過積極并購來擴大網(wǎng)上銷售業(yè)務，包括以33億美元收購了電商網(wǎng)站Jet.com，之后沃爾瑪又陸續(xù)將幾家電商企業(yè)收入囊中，建立起了屬于自己的電商品牌。
這一連串的舉動效果逐漸顯現(xiàn)，在上個月的感恩節(jié)與黑色星期五期間，沃爾瑪在美國趕超其他電商平臺，成為除亞馬遜以外銷量最高的網(wǎng)站。但從另一個角度看，沃爾瑪?shù)木�上銷售額仍不足亞馬遜的四分之一，二者差距巨大。
在截至2017年10月的12個月里，亞馬遜在美國在線銷售中所占的份額高達43.5%，排名第二的沃爾瑪所占比例為3.6%。改了名的沃爾瑪自然不滿足于這個份額，其藍圖是在2018年度將線上銷售額比上年度提升40%。
如何揚長避短
沃爾瑪近期發(fā)布的三季度財報顯示，沃爾瑪營收增速創(chuàng)下了近10年來的最快，其在線電商業(yè)績同比增長54%尤其引人注目，這一成績也讓分析師們看到了“舊瓶裝新酒”的巨大潛力。
在“觸電裝新酒”方面，沃爾瑪確實有一些得天獨厚的優(yōu)勢。首先是其強大的品牌感召力和實體店中每天的人流量，為在線銷售提供了現(xiàn)成的流量入口。當習慣去超市購物的人不想出門時，拿起手機在網(wǎng)店下單也是自然的選擇。
其次，沃爾瑪?shù)膶嶓w店網(wǎng)絡也為網(wǎng)售提供了良好基礎。傳統(tǒng)零售店轉(zhuǎn)向線下一個巨大的優(yōu)勢就是現(xiàn)成的店鋪網(wǎng)絡。當傳統(tǒng)零售選擇在線業(yè)務，就意味著大量的訂單可以從這些門店發(fā)貨，也就是說，在某種程度上傳統(tǒng)的零售終端變成了“配貨中心”。在擴展線上銷售時，沃爾瑪還準備充分發(fā)揮線下渠道廣泛的優(yōu)勢，準備對其實體店的退貨流程進行簡化，沃爾瑪認為自己在成千上萬個市場上的實體存在賦予其相對亞馬遜的優(yōu)勢。沃爾瑪承諾到店退貨的顧客只需要30秒左右的時間就能完事走人。而相比之下亞馬遜要退貨的話則要購物者通過郵寄退回商品，這個過程通常需要好幾天時間。
當然，雖然拓展線上業(yè)務有一些優(yōu)勢，但沃爾瑪在照搬純電商的模式建一個線上渠道的同時，卻不能把自己線下的模式完全復制到線上。在線上銷售中，沃爾瑪要克服路徑依賴的問題，因為以前一些線下的經(jīng)驗雖然讓這家公司成為全球最成功的零售商之一，但現(xiàn)在卻成為發(fā)展線上銷售的障礙。
此外，為了讓自己的商品價格與亞馬遜看齊，同時與實體店同行展開競爭，未來幾年沃爾瑪將不得不投入約60億美元。這些投入已經(jīng)開始侵蝕沃爾瑪?shù)挠芰�。在截�?0月31日的這個財季，該公司的運營利潤率僅為2.8%，已是連續(xù)第四個季度下滑。目前也不清楚投資者對這種為轉(zhuǎn)型而犧牲當下利益的耐心會持續(xù)多久。
線上線下融合混戰(zhàn)
在沃爾瑪發(fā)力向線上進軍，努力將戰(zhàn)火燒向老對手亞馬遜的同時，亞馬遜則反其道而行之，開始布局實體店，力求獲得線下支點。
2015年11月，亞馬遜在西雅圖開設了第一家實體書店，之后又開設了波特蘭和圣地亞哥的兩家書店。今年亞馬遜宣布旗下無人超市試運營，顧客到店不需要排隊，也不需要結賬，進門掃碼、拿了想要的商品離開即可，購物金額會自動從顧客的亞馬遜賬戶中扣除。
五個月前，亞馬遜更是宣布斥資137億美元收購美國生鮮雜貨零售商全食，這是亞馬遜歷史上最大的收購案。通過這筆收購亞馬遜將進軍生鮮領域，并力求獲得“數(shù)量、周轉(zhuǎn)和新鮮度之間的良性循環(huán)”。全食從1980年創(chuàng)立開始，一直把有機、天然、無污染作為自己的最大賣點，也是美國政府認證的第一家有機生鮮雜貨零售商，拿下?lián)碛谐^460家實體門店的全食超市的亞馬遜，將收獲相當大的一片線下市場。
亞馬遜拿下全食超市，是因為其業(yè)務模式和資源優(yōu)勢與自身最為契合。它們的客戶群高度重合，覆蓋能力匹配，物流能力互補，使其能夠深深植根線下零售業(yè)。再結合沃爾瑪大力進軍線上的舉措，這意味著零售巨頭之間的競爭進入更加短兵相接的“下半場”。
目前零售商和電商都在從單一渠道轉(zhuǎn)向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。但在沃爾瑪看來，從線下到線上的模式要比自下而上的模式在成本方面更有優(yōu)勢，但究竟是電商巨頭向線下整合的模式會占上風，還是傳統(tǒng)零售大鱷逆向而上的路線更勝一籌，仍需時間檢驗。
