企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍

書名：《戰(zhàn)略三環(huán)：規(guī)劃、解碼和執(zhí)行》
作者：王鉞
出版社：機械工業(yè)出版社

　　戰(zhàn)略三環(huán)是一本對企業(yè)管理者具有啟發(fā)性的書籍。基于多年的管理咨詢和實戰(zhàn)經(jīng)驗，作者總結(jié)出一套適用于中國企業(yè)的PDE方法論，也被稱為戰(zhàn)略三環(huán)模型。Planning是以目標(biāo)為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃，Decoding是以行動和責(zé)任為核心的戰(zhàn)略解碼，Executing是以變革為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，也是事半功倍的關(guān)鍵。

　　規(guī)劃

　　小而美的企業(yè)在市場洪流中很難獨善其身。成本攀升，競爭加劇，從長遠(yuǎn)角度來看，缺乏專利保護(hù)，不具備成本轉(zhuǎn)嫁能力，得不到資本助力，“小而美”的持續(xù)發(fā)展便成為一個偽命題。一條具備高容量和成長性的賽道是維持或提升市場占有率的前提。圍繞核心競爭力拓展增量市場，重新定義增長的目標(biāo)，是戰(zhàn)略決策的首要步驟。

　　無論是To B還是To C，都需要對所處市場的生命周期有清醒的認(rèn)識。在新興市場導(dǎo)入期，沒有足夠的資金實力是很難一路領(lǐng)先的。瞄準(zhǔn)下游客戶或目標(biāo)消費群體是企業(yè)發(fā)展的基石。另外，企業(yè)即便有幸處于市場快速成長期，自身的核心競爭力或規(guī)模優(yōu)勢是免于由成長期向波動期過渡時被淘汰出局的基本條件。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃是一個取舍的過程。企業(yè)要在眾多成功要素中選擇最關(guān)鍵的三到五個，才可能實現(xiàn)抓住20%的事項產(chǎn)生80%的成果。由于市場形勢在不斷變化，作者認(rèn)為VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）是市場的內(nèi)生性質(zhì)，所以無論是價值導(dǎo)向、需求導(dǎo)向抑或競爭力導(dǎo)向，企業(yè)都需要把握市場趨勢，適時調(diào)整企業(yè)成功要素。

　　筆者曾經(jīng)對日本商社的事業(yè)規(guī)劃做過一些分析，面對數(shù)字經(jīng)濟變革，日本各傳統(tǒng)商社和財閥紛紛進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。正如作者所分享的“721”原則所言，企業(yè)通常會將50%-90%的投資用于穩(wěn)定原有核心業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，另外10%-50%的現(xiàn)金流向與戰(zhàn)略相關(guān)或成長性強的新興行業(yè)（比如醫(yī)療、環(huán)保等）。

　　以日本住友商事為例，該企業(yè)在2018年-2020年以ROE≥10%為有效性指標(biāo)進(jìn)行投資，其中1萬億日元保守投資于原有業(yè)務(wù)，3000億日元戰(zhàn)略投資于電商和財務(wù)投資于新能源、電子信息及醫(yī)療，利潤導(dǎo)向和理性布局使住友商事始終保持競爭優(yōu)勢。

　　在企業(yè)資源有限的階段，在短板可以容忍的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。作者以小型家電OEM轉(zhuǎn)戰(zhàn)膠囊咖啡機的案例，生動展示了如何憑借制造能力的優(yōu)勢選擇賽道、挖掘痛點、尋求盈利核心、拓展渠道商并最終實現(xiàn)高額營收的目標(biāo)。

　　沒有可行性目標(biāo)，企業(yè)就好像是市場中游走的風(fēng)箏，觸不到理想的天空。一般情況下，企業(yè)規(guī)模越壯大，發(fā)展越成熟，目標(biāo)就越保守，對風(fēng)險的容忍度就越低。All-in通常是初創(chuàng)企業(yè)的作風(fēng)，在市場判斷無誤的情況下，目標(biāo)驅(qū)動反而會給初創(chuàng)企業(yè)帶來意想不到的成功。

　　解碼

　　戰(zhàn)略解碼實際上是一個理論結(jié)合實際的過程，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)分派過程。全流程不僅需要剛性判斷，而且需要柔性溝通技巧和對節(jié)奏的恰當(dāng)把控。

　　解碼首先需要企業(yè)各級人員對戰(zhàn)略地圖達(dá)成共識，在非一言堂的企業(yè)文化中，多次的溝通、辯論是必要的；然后對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化，通過細(xì)致的表述來描繪行動將執(zhí)行在哪一個層面（比如削減成本的內(nèi)容是原材料還是人力等等），這需要企業(yè)負(fù)責(zé)人充分了解市場，對戰(zhàn)略手段有深入的認(rèn)識；最后，設(shè)立短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，即當(dāng)年的必贏之仗，尤其要落實到時間、衡量標(biāo)準(zhǔn)及負(fù)責(zé)人，而且在行動分解的過程中，要保證化學(xué)式的實質(zhì)性分解，而不是簡單流程化的物理分解。

　　能夠合理運用戰(zhàn)略解碼的方法論的確能夠幫助企業(yè)提高運營能力，實現(xiàn)高盈利。比如作者在東原地產(chǎn)集團的親身經(jīng)歷便是一個好的例證。

　　執(zhí)行

　　如果說戰(zhàn)略在選定市場領(lǐng)域時等同于選定了賽道，那么戰(zhàn)略執(zhí)行時就必須面對“賽車”和“賽手”的問題�！百愜嚒本褪墙M織系統(tǒng)，根據(jù)戰(zhàn)略行動的需要及時調(diào)整包括掌控、架構(gòu)、流程和機制在內(nèi)的組織系統(tǒng)，才能保證企業(yè)在選定的賽道上按照既定的戰(zhàn)略方向高速行駛。“賽手”就是關(guān)鍵人才。根據(jù)戰(zhàn)略排兵布陣，把合適的人才放在戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵崗位上，才能讓“賽車”發(fā)揮最佳性能，實現(xiàn)“好馬配好鞍”。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行靠組織、人才與文化。企業(yè)在成長的各個階段均會面臨組織變革、人才建設(shè)和文化融合的難題。

　　企業(yè)要以提高業(yè)務(wù)質(zhì)效為核心來變革組織架構(gòu)。首當(dāng)其沖是管控得當(dāng)。眾所周知OFO小黃車對地區(qū)事業(yè)部過于寬松的管控給企業(yè)帶來了災(zāi)難。其次架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相契合。阿里巴巴以釘釘為主要平臺構(gòu)建了液態(tài)化組織架構(gòu)，要求企業(yè)人員具備相當(dāng)?shù)哪芰�和成熟度。精簡高效的運營流程是錦上添花，需量身定制并快速固化。最后適當(dāng)?shù)莫剟顧C制（可以是股權(quán)、獎金或者晉升等）能夠產(chǎn)生積極作用，促進(jìn)凝聚力的形成。

　　人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連接點。應(yīng)該大膽啟用有潛力的人才，人才標(biāo)準(zhǔn)需要緊密結(jié)合戰(zhàn)略而設(shè)定，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對人才進(jìn)行盤點，發(fā)掘明星員工和中堅力量等。最后，設(shè)立測評/發(fā)展中心可以幫助企業(yè)對人才進(jìn)行能力建設(shè)并匹配到最合適的崗位中。

　　文化是企業(yè)壯大的土壤。新老文化的傳承與重塑需要戰(zhàn)略澄清來實現(xiàn)，且企業(yè)文化應(yīng)與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。作者認(rèn)為特定的戰(zhàn)略和新配置的人才隊伍需要重塑文化與氛圍，才能讓組織全員處于努力實現(xiàn)戰(zhàn)略的“求盈”狀態(tài)中。