降本增效勢在必行 銀行組織架構(gòu)改革由點成面
低利率、窄息差、營收增速全面放緩——面對愈發(fā)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，開年以來一批商業(yè)銀行或正醞釀或已著手調(diào)整組織架構(gòu)。
旨在降本增效的組織架構(gòu)調(diào)整，往往被冠以“優(yōu)化”之名。近日，某上市城商行的一位高管就對證券時報記者表示：“要等‘開門紅’大致數(shù)據(jù)出來后，再定架構(gòu)調(diào)整的策略。業(yè)績壓力越大，優(yōu)化力度越大?！?/p>
組織架構(gòu)改革接二連三
截至目前，不少銀行已在總行層面低調(diào)改革了相關(guān)的組織架構(gòu)，涉及零售、對公、風(fēng)控等多條業(yè)務(wù)線。
證券時報記者注意到，光大銀行去年已將投資銀行部下設(shè)的戰(zhàn)略客戶部（二級部門）職能整合至原公司金融部，原公司金融部也更名為公司金融部/戰(zhàn)略客戶部。
光大銀行行長王志恒在業(yè)績發(fā)布會上稱：“（此舉）加強了體系和隊伍建設(shè)，全面重塑戰(zhàn)略客戶生態(tài)體系，總分行組建協(xié)同的行業(yè)研究團隊，設(shè)立總分行兩級的戰(zhàn)略行業(yè)團隊?！蓖踔竞惚磉M(jìn)一步示，“上述能力的提升使公司金融客戶基礎(chǔ)得到了夯實，我們搭建了以戰(zhàn)略客戶、潛力客戶和基礎(chǔ)客戶為核心的分層分級分群的客戶服務(wù)新模式，以全融資品種服務(wù)客戶全生命周期，商投私一體化價值創(chuàng)造的效能在逐漸提升?！?/p>
中信銀行副行長胡罡在回答投資者關(guān)于資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險管理的問題時透露，該行正在改革風(fēng)控體系和組織架構(gòu)，風(fēng)控體系改革主要圍繞全面性、完善性進(jìn)行，在防范系統(tǒng)性風(fēng)險的同時，提高效率、促進(jìn)發(fā)展，實現(xiàn)前臺部門和風(fēng)險管理部門的協(xié)同。
根據(jù)年報披露的信息，此前中信銀行已對公司金融板塊進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，意在強化客戶部門和產(chǎn)品部門協(xié)同發(fā)力，推動對公存款快速增長。
除了上述兩家銀行，證券時報記者稍早前已率先報道了平安銀行的“變陣”——該行取消了公司金融板塊的行業(yè)事業(yè)部建制，將原來的六大行業(yè)事業(yè)部合并為戰(zhàn)略客戶部，并在零售金融板塊進(jìn)行了部分團隊的裁撤整合，分行班子出現(xiàn)大換防。
在闡述架構(gòu)改革初衷時，平安銀行行長冀光恒提及了三個重要考慮的因素：一是做強腰部，在全國經(jīng)濟地域化分化的情況下，要讓指揮打仗的人在前線有更多決策權(quán)和資源配置權(quán)；二是堅守分行陣地，杜絕“總行腦袋過大”的局面；三是對于周期性、波動性較大的行業(yè)，事業(yè)部制并不適配。
“過去在以條線為主的基礎(chǔ)上，零售起了很大作用，但現(xiàn)在面臨新的市場變化，我們要做一些及時的調(diào)整?！奔焦夂阏f，在新班子的規(guī)劃里，架構(gòu)改革后的總行主要有兩方面職責(zé)：一是制定大的信貸政策；二是及時調(diào)整FTP（資金轉(zhuǎn)移定價），以支撐各分行差異化發(fā)展。
零售巨頭調(diào)整動作不小
與其他銀行相比，招商銀行優(yōu)化零售板塊組織架構(gòu)的次數(shù)更多，以持續(xù)踐行其對市場變化的敏銳感知。
今年1月，招行總行零售條線增設(shè)了零售客群部。經(jīng)此調(diào)整，招行總行零售業(yè)務(wù)板塊由零售金融總部、財富平臺部、私人銀行部、零售信貸部、零售客群部、信用卡中心共同構(gòu)成。
據(jù)證券時報記者了解，招商銀行此次架構(gòu)調(diào)整的邏輯，相當(dāng)于將原零售金融總部和財富平臺部的客戶拓展與經(jīng)營職能，都進(jìn)行了剝離并整合至零售客群部。調(diào)整后，該部門由原零售金融總部管理基礎(chǔ)客群的團隊、二級部門網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心和團體金融拓展團隊、場景拓展團隊以及財富平臺部的部分團隊組成。
“這是根據(jù)目前客戶服務(wù)的需要而新設(shè)立的部門，主要職責(zé)是服務(wù)除私人銀行客戶之外的其他各類零售客戶。同時，我們也對零售金融總部、財富平臺部、私人銀行部的職責(zé)進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整。改革的主要目的，是為了更好地落實‘以客戶為中心’的經(jīng)營理念?！闭猩蹄y行行長王良說，過去招商銀行沒有專門負(fù)責(zé)零售客群服務(wù)經(jīng)營的部門，而是分散在零售條線的各個部門中，面對每年上千萬戶的客戶增長，原有的架構(gòu)功能顯得勉為其難。新成立的零售客群部，主要通過線上化、智能化的服務(wù)方式觸達(dá)客戶，滿足客戶的服務(wù)需求。
“經(jīng)過幾個月的運行后，效果比較明顯?！蓖趿挤Q。
部分銀行醞釀改革方案
據(jù)證券時報記者了解，雖然有些銀行尚未啟動實質(zhì)性的組織架構(gòu)改革，但也已對改革方案醞釀多時。
某上市城商行的一位部門總經(jīng)理告訴證券時報記者，等一季報“開門紅”數(shù)據(jù)出來后，就開始設(shè)定架構(gòu)調(diào)整策略，“不存在架構(gòu)大改的問題，更多是基于精細(xì)化管理的需要做優(yōu)化”。
上述人士還透露，該行的架構(gòu)改革方案如果偏激進(jìn)，那么就是總體架構(gòu)不變，但二級部門會有部分合并；如果方案比較平穩(wěn)，中后臺大概會有5%的減員。該行分支行的小微企業(yè)團隊和財富管理團隊是架構(gòu)改革的重點，主要體現(xiàn)在網(wǎng)點功能的合并——不是每個網(wǎng)點都保留小微企業(yè)團隊和財富管理團隊，相關(guān)團隊會進(jìn)行合并。
“靠人力堆出來的銀行經(jīng)營模式到了盡頭，以后銀行會更加看重人均單產(chǎn)指標(biāo)，而不是總量。我發(fā)現(xiàn)很多銀行都已經(jīng)開始研究同等規(guī)模銀行的人力成本了，減員控成本，應(yīng)該是將來的主要方向?！蹦成鲜秀y行的一名相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴證券時報記者，他所在的銀行，目前正在推進(jìn)兩方面動作：一是總行的科技和中后臺條線實施成本壓降，二是離職率和招聘率的“剪刀差”在擴大，“人員離職的多，入職的少”。
某上市股份行行長在業(yè)績發(fā)布會上直言，辦公樓不能有閑置，以前擺鮮花，以后要擺盆栽；機票、酒店、應(yīng)酬的開支要有所減少?！翱傊痪湓挕鍪仗y的話，就節(jié)支”。
銀行的降本增收保衛(wèi)戰(zhàn)，已然打響。
