3M公司的創(chuàng)新奧秘在哪里
書名:《3M的腦神經(jīng)管理》
作者:[日]大久保孝俊
出版社:東方出版社
美國明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司(通常簡稱“3M公司”),以敏于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多而著稱。在許多產(chǎn)品品類中,3M品牌已成為品質(zhì)可靠的代名詞,比如醫(yī)用口罩、護(hù)目鏡、空氣凈化器等。今年初新冠疫情爆發(fā)以后,3M公司向武漢市捐贈了部分醫(yī)用、防護(hù)口罩和護(hù)目鏡。國內(nèi)一些網(wǎng)友也投桃報李,特地通過3M電商旗艦店選購商品,他們驚奇地發(fā)現(xiàn)這家公司的產(chǎn)品包羅萬象,幾乎延伸到生產(chǎn)、生活的方方面面。他們的創(chuàng)新奧秘在哪里?
3M的“15%文化”
在談到3M公司的創(chuàng)新奧秘和創(chuàng)新活力時,人們總會提到該公司的“15%文化”,即3M公司允許員工將15%的工作時間花費(fèi)在自己感興趣的創(chuàng)新方向、領(lǐng)域和產(chǎn)品上。盡管“15%文化”顯示出公司與員工之間的高度互信,但在3M公司、谷歌公司之外的其他多數(shù)企業(yè)卻鮮有成功案例。
3M公司的日本分支機(jī)構(gòu)日本3M的執(zhí)行董事大久保孝俊在其所著的《3M的腦神經(jīng)管理》一書中指出,15%這一數(shù)據(jù)并非嚴(yán)密的數(shù)值,也就是說,只要在不影響公司分配工作完成的情況下,員工分配在自己感興趣事情的時間甚至可以提高到20%以上。
為什么要賦予員工在工作時間內(nèi)自由支配時間的權(quán)利?作者稱在3M公司的產(chǎn)品中,便利貼、防塵口罩等都十分常見,其它許多產(chǎn)品之所以會讓人們覺得熟悉,就是因?yàn)檫@家公司長期以來在美國、日本、中國等市場都力求產(chǎn)品貼近客戶,不斷探求已知和潛在的客戶需求。換句話說,3M公司的創(chuàng)新奧秘在于,通過賦予員工自由支配時間的權(quán)利,讓員工在完成本職工作之外,積極主動地貼近市場,傾聽用戶需求,再利用自由時間來開發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品。這意味著,“15%文化”并不是簡單地劃分出員工完成本職工作、自我驅(qū)動創(chuàng)新的時間安排,而是確保創(chuàng)新、創(chuàng)意與執(zhí)行的有效結(jié)合,而這一過程自始至終都沒有脫離員工對客戶需求的把握。
作者強(qiáng)調(diào),創(chuàng)新并不等同于技術(shù)革新。3M公司的例子更是說明了,在顯著的技術(shù)革新之外,通過有效的技術(shù)應(yīng)用、改良和管理調(diào)整等手段,可以促成新的創(chuàng)新成果。而這種漸進(jìn)式、局部性、功能性的創(chuàng)新,與顯著的技術(shù)革新具有互補(bǔ)性。
盡管漸進(jìn)式、局部性、功能性創(chuàng)新的難度大大低于技術(shù)革新,但同樣需要試錯。且工作時間內(nèi)的微創(chuàng)新,其成果屬于公司!15%文化”、貼近客戶需求的創(chuàng)新,主要受益者是公司,這必定需要很好地調(diào)動員工的積極性。
允許犯錯 給予試錯
《3M的腦神經(jīng)管理》介紹了3M公司在創(chuàng)新管理、創(chuàng)新人才激勵等方面的制度化經(jīng)驗(yàn),對于日本、中國等國家的廣大企業(yè)具有重要借鑒意義。3M公司為了促進(jìn)創(chuàng)新、發(fā)揮員工自主性,建立了獨(dú)具特色的創(chuàng)新文化和制度體系,企業(yè)為員工創(chuàng)新提供充沛的技術(shù)和資源支持。
3M公司內(nèi)部將技術(shù)納入到研磨材料、成形加工等46個技術(shù)平臺,分為材料、工序、機(jī)能、應(yīng)用四個大類,公布在內(nèi)網(wǎng)上,技術(shù)人員可自由查詢使用。3M公司鼓勵員工靈活運(yùn)用、模仿公司已有技術(shù),將已有技術(shù)與新開發(fā)技術(shù)進(jìn)行重組。該公司員工在調(diào)用內(nèi)部技術(shù)、征詢公司內(nèi)部其他專家意見方面,具有空前的自由度。3M公司最知名的產(chǎn)品便利貼,就是受惠于上述機(jī)制的創(chuàng)新成果。
推動創(chuàng)新、發(fā)揮員工自主性,很重要的一點(diǎn)就是要賦予員工(不僅僅是管理崗位員工)試錯的空間和機(jī)會,員工在創(chuàng)新過程中可以不受職務(wù)上的上級的干涉。因此,3M公司員工才會在走訪客戶的過程中,注重觀察技術(shù)應(yīng)用場景,致力于找出潛在需求。
這本書之所以定名為《3M的腦神經(jīng)管理》,指的就是3M公司的管理并不是簡單地建立在科學(xué)、績效基礎(chǔ)上的管理,而是充分尊重人的情感、遵循人的思維特性和行為特點(diǎn),甚至在管理中主動引入了腦科學(xué)。
舉例來說,3M公司希望員工的工作狀態(tài)和心態(tài)從“必須(Must)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋胍╓ant)”,他們注意到“必須(Must)”往往帶來壓力,讓執(zhí)行者大腦中心區(qū)域感到緊張;而“想要(Want)”是大腦邊緣系統(tǒng)的活躍,是從壓力中解放出來的內(nèi)心狀態(tài),這一狀態(tài)容易刺激創(chuàng)意,也更容易調(diào)動興趣。而立足于腦科學(xué),要讓企業(yè)設(shè)定的指標(biāo)從“必須(Must)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋胍╓ant)”,要經(jīng)過三個階段:延伸性的目標(biāo)設(shè)定;給予包括精神層面在內(nèi)的各種支持;合理的評價和回報。
延伸性的目標(biāo)設(shè)定,要比簡單的目標(biāo)更難達(dá)成,更可能讓人受挫。所以,要設(shè)定這類目標(biāo),要防止目標(biāo)數(shù)值過于偏離實(shí)際,要通過反復(fù)探尋和磋商以后科學(xué)設(shè)定。但要促成員工成長,這類目標(biāo)更可能激發(fā)斗志,尤其是其目標(biāo)與客戶需求或“痛點(diǎn)”相關(guān)時。在這一過程中,領(lǐng)導(dǎo)者要注重向員工解釋為何要設(shè)定這樣的目標(biāo),要在節(jié)奏緊張的工作狀態(tài)中營造良好的合作氛圍。
促進(jìn)員工創(chuàng)新,企業(yè)往往會陷入一種不知道如何產(chǎn)生新創(chuàng)意的僵局。作者稱腦科學(xué)研究的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,產(chǎn)生創(chuàng)意的源泉是實(shí)際經(jīng)驗(yàn),可以通過技術(shù)論壇、團(tuán)隊(duì)交流、模擬賽事等方式來釋放相關(guān)的無意識記憶。作者指出,許多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人、技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員往往疲于奔命,睡眠時間不足,這其實(shí)違反了大腦神經(jīng)組織的活動規(guī)律。