12家金融科技子公司素描：服務(wù)內(nèi)部為主 個別機構(gòu)占據(jù)絕對市場

　　在內(nèi)部孵化轉(zhuǎn)型、突破自身傳統(tǒng)體制、金融科技輸出等需要下，近年來商業(yè)銀行開啟了金融科技發(fā)展2.0階段，即通過設(shè)立金融科技子公司來加大對金融科技的布局。

　　自2015年興業(yè)銀行成立首家金融科技子公司興業(yè)數(shù)金以來，截至目前共有12家金融科技子公司，包括5家大行、5家股份行、1家城商行旗下科技子公司以及平安集團旗下金融壹賬通。

　　銀行系金融科技子公司的發(fā)展通常遵循由內(nèi)到外的軌跡，成立初期主要以服務(wù)集團及集團內(nèi)部子公司為主，在此基礎(chǔ)上，逐漸實現(xiàn)技術(shù)輸出、服務(wù)同業(yè)。

　　“目前大部分科技子公司主要還是服務(wù)于母行或集團的科技需求，這也是目前監(jiān)管的一個導(dǎo)向�！币晃汇y行業(yè)高層對21世紀經(jīng)濟報道記者表示。

　　個別機構(gòu)占據(jù)絕對市場

　　金融科技子公司最常見的四種技術(shù)輸出模式為：軟件、金融云、開放平臺和咨詢服務(wù)，并主要從金融機構(gòu)運行的前、中、后臺三個層面有效提供科技服務(wù)。

　　以金融壹賬通為例，金融壹賬通總經(jīng)理助理、Gamma平臺CEO區(qū)海鷹用“造車者”來形容金融壹賬通中臺業(yè)務(wù)的科技開放。區(qū)海鷹解釋稱，現(xiàn)在很多大型銀行也有自己的金融科技公司，也有足夠的能力去“造車”，但是對于大部分金融機構(gòu)，特別是中小銀行，他們的科技能力不是強項，如果從研發(fā)初期做起，所需要的成本就太高了，根本是無法完成的任務(wù)。

　　“我們有成型的‘中臺’業(yè)務(wù)，同時也有一些類似于‘樂高’的業(yè)務(wù)模組，如果某家銀行需要的話，可以直接用我們的‘組合’，這種形式搭配，可以快速測試端到端的效果，而不需要推倒重建�！眳^(qū)海鷹介紹。

　　而對于一些國有大行、股份行技術(shù)能力相對較強為何還需要外部科技輸入的疑問，一位科技子公司人士對21世紀經(jīng)濟報道記者解釋稱，商業(yè)銀行內(nèi)部科技開發(fā)需求分很多條線、板塊或者產(chǎn)品，即使是國有大行也會在某些方面存在短板，出于成本考慮，就會尋求與其他科技子公司合作，或者直接利用外部科技子公司科技開放能力。

　　“銀行系金融科技子公司對金融行業(yè)運營理解更為深入，對中小型金融機構(gòu)的需求理解更為深刻，因此在開展金融科技能力輸出時，在金融核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的搭建、咨詢輸出方面，比互聯(lián)網(wǎng)金融科技公司更具有行業(yè)優(yōu)勢�！泵裆�銀行研究院在一份報告中指出。

　　民生銀行研究院同時稱，金融機構(gòu)對信息安全的要求較高，對于基礎(chǔ)設(shè)施的選擇更為謹慎。因此，在科技外包服務(wù)的選擇上，更傾向于選擇受監(jiān)管認可的科技服務(wù)商，“銀行系金融科技子公司在此方面具有天然優(yōu)勢�！�

　　從市場份額來看，當(dāng)前金融科技子公司在技術(shù)市場上，金融壹賬通、興業(yè)數(shù)金占據(jù)絕對優(yōu)勢。截至2020年6月末，金融壹賬通服務(wù)客戶已涵蓋中國全部國有銀行和股份制銀行、99%的城商行和53%的保險公司；興業(yè)數(shù)金科技輸出累計簽約383家，累計上線228家，客群從城商行、民營銀行、村鎮(zhèn)銀行，延伸到外資行、財務(wù)公司及金融租賃公司。

　　任重道遠、前景未明

　　盡管銀行系科技子公司科技開放優(yōu)勢明顯，但也仍然存在著人才、組織靈敏度、場景深入度、底層技術(shù)開發(fā)度、產(chǎn)品同質(zhì)化等方面的短板。

　　在一位業(yè)內(nèi)人士看來，銀行成立金融科技子公司，一個很重要的原因就是突破銀行傳統(tǒng)體制需要，“銀行傳統(tǒng)的體制機制、企業(yè)文化的約束對銀行的金融科技轉(zhuǎn)型造成了一定的障礙，例如層級式的組織架構(gòu)模式使得行內(nèi)信息流通效率低下，部門間信息交流不暢，行內(nèi)數(shù)據(jù)難以有效打通�！�

　　“銀行系金融科技子公司雖為獨立運營的法人機構(gòu)，也提出了市場化運營的口號，但發(fā)展初期仍受到母行的管理機制影響。在科層管理體制下，銀行系金融科技子公司業(yè)務(wù)決策往往流程較多，需要層層權(quán)限審批。而金融科技市場瞬息萬變，對業(yè)務(wù)決策效率要求較高�！泵裆�銀行研究院表示。

　　場景深入度方面，長期以來商業(yè)銀行的經(jīng)營模式為“以產(chǎn)品為中心”，而相對忽視了市場需求的快速變化。當(dāng)前場景類金融成為金融服務(wù)的重要手段，商業(yè)銀行雖然在第三方支付、直銷銀行、消費金融方面開始發(fā)力，但滲透度仍達不到頭部互聯(lián)網(wǎng)金融公司的水平，場景深入度不夠，也限制了線上客戶流量增長。

　　一位銀行業(yè)人士進一步指出，當(dāng)前銀行系金融科技子公司的技術(shù)開放更多的是科技子公司自有體系內(nèi)相對成熟的技術(shù)、產(chǎn)品或系統(tǒng)，進行標(biāo)準(zhǔn)化輸出，而非為根據(jù)客戶需求其單獨定制，這意味著接受技術(shù)開放的銀行還必須接受科技子公司的相關(guān)規(guī)則。

　　此外，由于銀行系金融科技子公司在類似的基因和背景之下，因此其產(chǎn)品與能力一定程度上難以擺脫同質(zhì)化的命運。

　　“大中型銀行正在扛起銀行業(yè)科技開放的大旗，但大中型銀行自身的科技轉(zhuǎn)型仍在路上。自渡未濟，難以渡人，面臨競爭，銀行業(yè)科技開放之路，任重道遠。開放銀行固然代表未來方向，但前景未明、變數(shù)仍多�！碧K寧金融研究院副院長薛洪言認為。