招商銀行行長田惠宇：積極探索“銀行3.0”模式

　　6月25日，在招商銀行2020年度股東大會上，行長田惠宇表示，區(qū)別于重資本、順周期的傳統(tǒng)銀行1.0模式，招商銀行自2014年啟動銀行2.0轉型，提出打造輕資產、弱周期的“輕型銀行”模式，主動降低規(guī)模擴張速度，從業(yè)務定位、資產質量方面尋找紅利。如今，招商銀行正在向銀行3.0模式探索，總結起來即“大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+輕文化的組織模式”。

　　向銀行3.0模式邁進

　　過去5年，得益于業(yè)績穩(wěn)健增長和商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新，招商銀行在二級市場的估值一路攀升，被市場賦予“零售之王”的美譽。截至6月25日收盤，招商銀行股價報收56.4元/股，市值超過1.4萬億元。從估值水平看，招商銀行當前滾動市盈率為14倍，在一眾商業(yè)銀行中處于領先地位。

　　在股東大會上，有投資者提問“招商銀行當前估值是否太貴”？田惠宇回應稱，招商銀行的核心競爭力主要體現(xiàn)在市場化機制、服務創(chuàng)新、市場化定位、經營理念和組織文化等6個方面。

　　田惠宇認為，作為一家商業(yè)機構，招商銀行的發(fā)展離不開商業(yè)模式創(chuàng)新。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的模式是通過資產規(guī)模擴張帶動營收增長，從而帶動利潤增長，這是1.0模式。銀行1.0模式存在兩個問題，即重資本、順周期。重資本意味著如果發(fā)展過快，就要補充資本，內生資本跟不上，就需要向市場融資。順周期意味著企業(yè)擔憂經濟環(huán)境波動，盈利不穩(wěn)定、不可持續(xù)。

　　“2014年以來，在沒有融資的情況下，招商銀行進行了八次分紅，累計分紅金額達1597.17億元�！碧锘萦畋硎�，招商銀行于2014年啟動“輕型銀行”轉型，探索輕資本、弱周期的商業(yè)模式，即2.0模式。在這種模式下，招商銀行主動降低規(guī)模擴張速度，更多是從業(yè)務定位、資產質量方面尋找紅利。

　　田惠宇介紹，如今隨著市場進一步發(fā)展，2.0模式的紅利邊際逐漸遞減，招商銀行從3年前開始探索3.0模式。3年前，招商銀行提出“打造金融科技銀行”，去年提出“開放、融合、平視、包容”的輕型企業(yè)文化，今年提出“大財富管理”商業(yè)模式。

　　田惠宇認為，如今招商銀行在3.0模式探索上，內涵已經基本清晰，即“大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+輕文化的組織模式”三位一體。

　　大財富管理戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與機遇并存

　　在2020年年報中，招商銀行提出，將“打造大財富管理價值循環(huán)鏈”作為全行未來5年的工作主線。作為未來的戰(zhàn)略重點，招商銀行在大財富管理方面的實踐進展如何？

　　對此，田惠宇回應稱，今年以來，招商銀行在大財富管理方面進展比較順利，主要體現(xiàn)在內部融合、對外開放、服務升級三個方面。

　　在內部融合方面，招商銀行更多強調大財富管理價值循環(huán)鏈，讓各條業(yè)務線變成一個個“飛輪”，更好地作用于市場，各類數(shù)據(jù)在一季報中都交出了不錯的“成績單”。

　　在對外開放方面，招商銀行搭建起更加開放的財富平臺，目前已有8家銀行理財子公司入駐招商銀行財富平臺并啟動“招陽計劃”，首批有30余家機構、百余位基金經理入圍。此外招商銀行還開放了運營平臺。

　　在服務升級方面，招商銀行上半年完成了零售銀行組織架構調整，組建了財富平臺部。同時，私人銀行部為了更好地匹配企業(yè)投融資需求，組建了公私業(yè)務融合的“兩棲戰(zhàn)隊”。

　　談到招商銀行轉型大財富管理面臨最大的挑戰(zhàn)，田惠宇認為是“時間”。他表示，銀行3.0模式從提出到真正實現(xiàn)，需要一個長期、艱苦甚至曲折的過程。

　　具體而言，田惠宇表示，一是風險管理挑戰(zhàn)，面對更加復雜、多元化、多層次的風險形態(tài)，招行需要長時間打磨。二是線上化挑戰(zhàn)，跟互聯(lián)網企業(yè)比，招商銀行線上化進程才剛剛開始，未來還有很長的路要走。

　　此外，第三個根本性挑戰(zhàn)是客戶服務模式挑戰(zhàn)。“開展投顧業(yè)務，對招商銀行專業(yè)能力、收費模式等都提出巨大挑戰(zhàn)。無論哪一條都是巨大鴻溝，如果不跨過去，就很難說是真正的財富管理。”田惠宇表示。