27載總市值增長333倍 美的集團：美的傳奇
2020年11月初，美的集團總市值突破6000億元。
美的，是資本市場的一員老兵。1993年起，美的在中國資本市場上留下了美的印跡：股份制改革、MBO、股權(quán)分置改革、整體上市、分拆上市計劃……在每一個歷史關(guān)口，美的都留下不可磨滅的烙印。
1993年11月，“粵美的A”就敲響了深交所的銅鐘，上市當日，公司收盤市值為18億元。20年后的2013年，美的集團整體上市，總市值為750億元。
從18億元到如今的逾6000億元，美的在資本市場乘風搏浪27年，市值增長333.3倍。美的成長力，不僅展現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)的強勁韌性與無窮活力，更折射出資本市場助力中國制造企業(yè)做大做強的龐大資源與充沛推力。
然而，資本如水，能載舟亦能覆舟。美的能揚帆遠航，還得益于公司創(chuàng)始人何享健、職業(yè)經(jīng)理人方洪波的卓越掌舵能力及高遠的前瞻力。
何氏與方氏的傳奇接力，造就了A股市場美的傳奇。
乘風破浪
危機之下，何享健壯士斷腕，“杯酒釋兵權(quán)”，勸退創(chuàng)業(yè)元老，自己也退出日常經(jīng)營管理，大力起用新人，進行管理體制改革，引入高盛，推行股權(quán)激勵，最終讓美的轉(zhuǎn)危為安。
歷史總有一些奇遇。
很少有人知道，如今已是家電巨頭的美的集團，在1980年才開始涉足家電。而且，它生產(chǎn)的第一臺家電——40厘米臺扇，叫“明珠”牌。
當時，何享健對這個名字不太滿意，因此四處征集，最終從“美的”“彩虹”“雪蓮”等名字中，選擇了“美的”。
何享健創(chuàng)建美的的故事，早已為人所津津樂道。1968年5月，何享健和23名街道居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋。
企業(yè)的名字跟不確定的業(yè)務一樣，幾經(jīng)更改。直到后來，因眼羨彼時頗有影響的廣州第二電器廠，便跟著改為“順德縣北滘公社電器廠”，開始與家電結(jié)緣。
1981年8月，“美的”注冊商標；同年11月，工廠更名為“順德縣美的風扇廠”，何享健任廠長，美的正式開啟自己的旅程。
從臺扇到“鴻運扇”（即轉(zhuǎn)頁扇），美的做得順風順水，但何享健的眼光瞄準了更高階的空調(diào)領(lǐng)域。
1985年4月8日，美的成立了空調(diào)設(shè)備廠，從組裝生產(chǎn)窗式空調(diào)機開始，為此后躋身空調(diào)領(lǐng)域巨頭，埋下伏筆。同年5月，何享健考察日本家電業(yè)，此后引進日本的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，同時開始與日本企業(yè)展開合作。
1992年，改革開放的春風從南海吹向華夏大地。這一年，廣東省進行股份制改革試驗。彼時，順德只有1個股份制試點名額，何享健對此頗為熱心，最終爭取到這一名額。何享健后來回憶，當時美的規(guī)模很小，資產(chǎn)只有五六億元，但認定了辦好企業(yè)，首先要引進好的機制。
1993年11月12日，美的正式在深交所掛牌交易，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司，簡稱“粵美的A”，股票代碼為0527，后來更名為美的電器。上市當年，“粵美的A”就以每股收益1.36元的成績，在深交所排名第一，初露鋒芒。
正在何享健暢想“原來生活可以更美的”時，1997年亞洲金融危機的巨浪，差點將美的吞噬。
彼時，美的空調(diào)業(yè)績大幅下滑，行業(yè)地位由第三跌至第七，更傳出當?shù)卣幸庾尶讫埐①徝赖牡南�。事后，何享健澄清稱，當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶3家企業(yè)合并，并有意讓其出任總經(jīng)理。
危機之下，何享健壯士斷腕，“杯酒釋兵權(quán)”，勸退創(chuàng)業(yè)元老，自己也退出日常經(jīng)營管理，大力起用新人，進行管理體制改革，引入高盛，推行股權(quán)激勵，最終讓美的轉(zhuǎn)危為安。
1999年7月，美的開始籌備進行MBO（管理層收購），2000年底，MBO實施完成，在解決長期困擾企業(yè)管理層的權(quán)益問題上提供了有效探索。由此，美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變?yōu)橐患颐駹I企業(yè)，成為歷史的先行者。
2004年1月31日，國務院明確提出積極穩(wěn)妥解決股權(quán)分置問題后，何享健在下半年就開始針對美的股改問題進行專題研究和認證。次年，美的成立股改項目組，進入籌備階段。
2006年，美的電器股改方案獲高票通過。通過股改，何享健斥資10.8億元對美的電器實現(xiàn)絕對控股，持股比例從22%升至50.17%。
“何方”交接
2012年8月25日，70歲的何享健正式卸任美的集團董事長職位，接棒者正是方洪波。何享健傳賢不傳子，被譽為“開啟民企傳承先河”的典范之筆。
何享健年輕時，被人稱呼為“大健”�！按蠼 痹诋�?shù)胤窖灾杏心懽哟�、敢擔當�(shù)囊馑肌?/p>
在何享健古稀之年，他又作出一個大膽的決定，將交接棒傳給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，美的成為中國第一家未“父傳子”的千億級民營企業(yè)，成就了中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史上的一段佳話。
方洪波進入美的，正是美的進行股份制試點的那年�！安幌朐�20歲就自己看到50歲的樣子�！�1992年11月，方洪波帶著這樣的想法，離開了位于湖北襄樊的東風汽車制造廠，南下順德，加入美的。歷史系的專業(yè)背景，優(yōu)秀的文筆，讓他成為美的企業(yè)報的一名編輯，順便也給領(lǐng)導們寫講話稿。
在此過程中，方洪波的才識、工作態(tài)度得到何享健的賞識和認可，從普通編輯到公關(guān)科副科長、廣告部經(jīng)理、市場部經(jīng)理，才華綻放。
1997年，在美的遭遇嚴重危機時，何享健力排眾議，起用方洪波為空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)公司總經(jīng)理。
上任之初，方洪波提出，從個人銷售向體系營銷轉(zhuǎn)變，即避免銷售資源的私有化，隨后一系列的大手術(shù)，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變，空調(diào)銷量大增。
1998年，美的空調(diào)銷售了98萬臺，較1997年的43萬臺增長180%，美的市場份額迅速增長，還擠占了春蘭等廠商的空間。
在美的實施事業(yè)部制改革后，2000年，方洪波出任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，彼時，在六大事業(yè)部中，空調(diào)事業(yè)部銷售額已占集團的60%。次年，美的空調(diào)內(nèi)銷達220萬臺，出口30萬臺，實現(xiàn)大突破。
方洪波大刀闊斧的改革，帶來實實在在的改變：1998年，美的銷售額從1997年的30億元大漲至50億元，到2000年更是突破100億元，不僅消除了危機，還奠定了空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。此后，美的空調(diào)一直保持行業(yè)前三甲的地位。
2001年，美的開始在制度完善、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、授權(quán)與激勵體系建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人團隊打造、事業(yè)部制有序推進等方面不斷努力，這被認為是何享健交接班的鋪墊。
2004年后，在方洪波的主導下，美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機的產(chǎn)業(yè)布局。同時，又先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作，邁開美的制冷家電業(yè)務國際化的大步伐。
2008年金融危機前，美的集團又一次“死里逃生”，果斷放棄進入汽車領(lǐng)域的動作，專注于家電領(lǐng)域。這一年，美的正式打響收購戰(zhàn)，先以16.8億元增持小天鵝24.01%的股權(quán)，后增持榮事達25%的股權(quán)，實現(xiàn)100%控股。自此，美的全面布局空調(diào)、冰箱、洗衣機等白色家電領(lǐng)域。
2009年8月26日，何享健讓出美的電器總裁一職，方洪波接任。
次年，美的集團銷售收入首次突破1000億元，這是美的史上值得銘記的一個里程碑。何享健也趁機提出“五年再造一個美的”的目標，即到2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元。
不過，快速擴張埋下了隱患。隨著家電行業(yè)政策刺激退出、房地產(chǎn)調(diào)控加劇及出口需求衰減，2011年整個家電行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，迎來寒冬。雪上加霜的是，運營模式的多年沉疴給美的帶來嚴重的問題：毛利率不高，現(xiàn)金回流減少，機構(gòu)臃腫腐敗，業(yè)績增長勢頭戛然而止。
變革勢在必行，交棒在此一舉。
2011年下半年的一天，何享健明確，由方洪波在年底接班。
當時，何享健說了兩句話：千里馬常有，伯樂不常有；我的定位很清楚，我是過客，美的發(fā)展歷史上的一個過客，我盡力了。
2012年8月25日，70歲的何享健正式卸任美的集團董事長職位，接棒者正是方洪波。
由此，籌劃10年之久的交班，打開了中國家族企業(yè)傳承的新大門。何享健傳賢不傳子，被譽為“開啟民企傳承先河”的典范之筆。
轉(zhuǎn)型自救
在方洪波的主導下，美的開始大砍產(chǎn)品線，與主營業(yè)務不相關(guān)的資產(chǎn)全部賣掉，2000多個型號一下砍掉三分之二多。期間還退掉各地政府給的7000多畝地。
有人說，何享健造就方洪波，方洪波再造美的。
在方洪波眼中，他接棒之際，正是美的最困難的時刻。2012年，美的集團遠未出現(xiàn)復蘇氣象，公司全年營收1026.51億元，較上一年減少400多億元，同比下降近27%；凈利潤34.77億元，同比下降6.25%。
美的未來將何去何從？方洪波給出兩個字——轉(zhuǎn)型。
在方洪波的主導下，美的開始大砍產(chǎn)品線，與主營業(yè)務不相關(guān)的資產(chǎn)全部賣掉，2000多個型號一下砍掉三分之二多。
美的“一刀切”地停止了所有生產(chǎn)要素的投資。原本規(guī)劃設(shè)新廠，在各地拿了不少地，現(xiàn)在能還掉的全部還給政府，實在不行就賣給別人。美的一下還掉7000多畝地。方洪波還硬性規(guī)定，此后不得新設(shè)一間廠房，新建一條生產(chǎn)線。
退地，這在當時是一件不可思議的事，被外界嘲笑是“傻瓜才去干的事情”。直到3年后，中央提出“三去一降一補”政策，這種壯士斷臂才被人真正理解。
方洪波給出自己的答案，地必須要退，因為在此之前，美的沒有自己的技術(shù)能力和基礎(chǔ)體系，必須要進行改變。轉(zhuǎn)型的方向，就是數(shù)字化。
痛苦轉(zhuǎn)型的同時，美的還在推進另一項重要事項——整體上市。2011年，美的集團引入融睿投資、鼎暉投資作為戰(zhàn)略投資者，籌謀整體上市。
2013年9月18日，美的集團實現(xiàn)整體上市，股票代碼為000333。彼時，美的電器大家電業(yè)務之外的小家電、機電及物流等資產(chǎn)被注入上市公司，美的集團首次超越格力電器和青島海爾，成為A股最大的白色家電企業(yè)。
但轉(zhuǎn)型的陣痛，不會因為整體上市就一朝解決，困難仍如影隨行。上市1個月后，美的集團董事及總裁黃健提出請辭。2014年，美的集團股價進入低谷，公司董事會也出現(xiàn)意見分歧�！肮蓛r跌成這樣，足以說明問題�！庇腥碎_始質(zhì)疑方洪波的戰(zhàn)略導向。同年7月，美的集團對外宣布，公司董事兼副總裁蔡其武、黃曉明雙雙離職。
方洪波的堅決，得到有力回饋。2015年，美的集團一舉扭轉(zhuǎn)頹勢，營收超過1200億元，基本回到2011年的水平，但凈利潤是2011年的3倍，實現(xiàn)蝶變。
次年，美的集團首次躋身《財富》世界500強，位居481位。
通過數(shù)字化和智能化的轉(zhuǎn)型，美的找到了新的成本優(yōu)勢：人均成本大幅下降、倉庫面積大幅壓縮、庫存周期大幅減少、現(xiàn)金流顯著增加……這也是美的能在沒有新建1平方米廠房的情況下，不僅滿足市場需求且盈利能力大幅提升的秘訣。
“這一新的成本優(yōu)勢正是通過效率驅(qū)動來建立�！狈胶椴ㄕf，建立新的成本優(yōu)勢后，能確保盈利能力和現(xiàn)金流，然后又能確保投入創(chuàng)新，讓產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先，形成良性循環(huán)。
2017年，美的集團營收突破2000億元，完成何享健此前定下的目標。2018年，美的集團營收逼近3000億元關(guān)口，這一年，方洪波再次被選舉為美的集團董事長兼總裁。
一場更具挑戰(zhàn)性、更具雄心也更艱險的變革又將拉開大幕。
越過山丘
美的的國際化視野、數(shù)字化改造、智能化升級，賦予了美的更大的生命力，構(gòu)筑了控制風險的護城河。
方洪波說：“我們只有改變，才能重生。改變，就在今天。越過山丘，風景必定獨好�！�
2019年，美的集團迎來50周年。方洪波告誡自己的團隊，美的要以“時不我待”的緊迫感去更堅決、更徹底、更迅速地進行變革。50歲的美的需要重生，只有重生，才有未來。
“五十知天命，不是聽天由命，而是順應時代變化，把握稍縱即逝的機會，在規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上建立新的競爭優(yōu)勢�！狈胶椴ū硎荆^去的50年，是美的波濤洶涌的50年；未來的50年，將是美的靜水深流的50年。敢于改變，是美的50年發(fā)展史上最重要的資產(chǎn)。
方洪波要帶領(lǐng)美的越過怎樣的山丘呢？
答案是：向全球化的科技集團轉(zhuǎn)型。
為了全球化的科技集團新藍圖，早在2016年，方洪波組建談判小組遠赴德國，并于次年以30億歐元（約合292億元人民幣）的價格，將德國庫卡94.55%股份收入囊中。
這是一次“很冒險”的商業(yè)行動，至少有不少外界人士這樣評論。但在收購結(jié)束的簽約儀式上，方洪波則罕見地以志得意滿的態(tài)度說：“美的找到了打開工業(yè)4.0時代的鑰匙�！�
收購是資本手段，學習是“智本”手段。2018年，方洪波為自己在內(nèi)的每個高管配備了3個90后逆向?qū)煛Ｋ某踔�，就是讓高管們能夠聽到不同的聲音�?/p>
在方洪波的主導下，美的有個頭腦風暴的傳統(tǒng)，所有核心高管每個月都有一次建設(shè)性的對談，每人必須提出對公司有利的、建設(shè)性的意見，這樣才可以清醒地看到正確的戰(zhàn)略方向。
2019年，美的已在全球設(shè)立17個海外生產(chǎn)基地、24個全球銷售運營機構(gòu)，系統(tǒng)性建立和完善“4+2”全球化研發(fā)網(wǎng)絡，將上海全球創(chuàng)新園區(qū)、美國研發(fā)中心、德國研發(fā)中心、日本研發(fā)中心打造成綜合性技術(shù)研發(fā)中心，將意大利米蘭設(shè)計中心定位為工業(yè)設(shè)計中心。通過打造“國際632”項目，優(yōu)化全球制造、服務、備件、物流四大交付體系建設(shè)，進一步完善自身的全球履約和服務能力；以“中國供全球”與“區(qū)域供區(qū)域”相結(jié)合的方式，保障美的供應鏈競爭力和應對市場不確定性的能力。
美的的國際化視野、數(shù)字化改造、智能化升級，賦予了美的更大的生命力，構(gòu)筑了控制風險的護城河。
2020年，疫情沖擊疊加國際市場環(huán)境的變化，家電領(lǐng)域面臨著更為動蕩的格局。
“越是低迷的時候，越是能醞釀優(yōu)秀、偉大的企業(yè)�！狈胶椴ū硎�，放眼世界，任何一個卓越企業(yè)，都是歷經(jīng)周期興衰成長起來的。
一家企業(yè)的實力，在逆境中更見真章。
2020年初，繼“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略后，美的集團實施“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略，“互聯(lián)網(wǎng)服務平臺”和“先進制造”兩手抓，以工業(yè)機器人為突破口，打造了M.IoT和美云智數(shù)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。
借助工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，美的集團在B端和C端同時發(fā)力，疊加數(shù)智技術(shù)的賦能，率先沖出重圍。
10月30日，美的集團發(fā)布三季報，期內(nèi)公司實現(xiàn)營收2167.6億元，同比減少1.9%；歸母凈利潤220億元，同比3.3%。其中，第三季度營收776.9億元，同比增長15.7%；歸母凈利潤80.9億元，同比增長32%。
逆境中彰顯“韌勁”，疫情發(fā)生后，美的集團市值先后突破4000億元、5000億元大關(guān)，日前又成功站上6000億元關(guān)口，擴大了領(lǐng)先優(yōu)勢，牢牢占據(jù)家電的龍頭地位。
1年前，方洪波對記者說，還不是看到美的創(chuàng)新投入最好的時候，最好的時候還沒有到來，但可以確定的是，未來一定會更美的�！八淼辣M頭的那道曙光，就在前方�！�
越過山丘，方洪波又將給我們帶來怎樣美的風景呢？
美的創(chuàng)始人何享健
經(jīng)典語錄
◎在美的，唯一不變的就是變，美的成功的核心是創(chuàng)新。不變就是死路一條，只有不斷變革才有生存空間。
◎如果有一天美的出現(xiàn)了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。其中一個真正的原因是美的在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了重大的失誤。
◎企業(yè)最怕三心二意，什么有錢做什么，這樣培養(yǎng)不了核心競爭力。美的賺家電的錢最有競爭力、最擅長，不熟不做，美的只賺最有把握的錢。
◎我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。下一步，我們的企業(yè)不光要講效益、講現(xiàn)金流，更重要的是看企業(yè)的市值，進行市值管理�，F(xiàn)在的世界靠的是科技和資本。
◎一個成功的企業(yè)家決不會固步自封。他們必須不斷充實自己、更新觀念才能完成自我超越而不會為競爭激烈的市場所淘汰。競爭的形勢要求企業(yè)家必須有強烈的危機感，在這方面稍有松懈就會出問題。
◎絕地逢生不如防微杜漸。
美的集團現(xiàn)任董事長方洪波
經(jīng)典語錄
◎只有經(jīng)歷周期才能明白周期的力量，我們要持續(xù)性基業(yè)長青，就要理解周期的力量，優(yōu)秀的企業(yè)是在不同的周期中歷練成功的。
◎應對不確定性，我們要具備三個基本要素：一是領(lǐng)導力，有沒有懸崖勒馬、壯士斷臂的能力；二是應變力，進行資源的重新配置和組織的能力；三是行動力，要堅決、要快，快速行動。
◎改變，就是應對復雜局面和挑戰(zhàn)最簡單的答案。敢于改變，是美的發(fā)展史上最重要的資產(chǎn)。美的從未懼怕改變，永遠要在最好的時候主動改變。
◎固守工業(yè)時代思維和方法的公司，無一不陷入沒落。時代大潮已然改變方向，我們是先知先覺，后知后覺，還是不知不覺？
